Glue

מה אנטרופיק מציעים בתוכנית הצ'מפיונים שלהם, ולמה חשוב לשים לב

הדר ביסמוט — Wed, 03 Jun 2026 13:21:38 +0000

בתקופה האחרונה חברות ה-AI הגדולות בעולם התחילו לבנות מודלים להטמעה של AI בתוך ארגונים, בכל מיני מודלים: Forward Deployed Engineer, צ'מפיונים ועוד.

התגלגלה לידיי הצעת העבודה של אנטרופיק לבניית נטוורק של צ'מפיונים בארגוני אנטרפרייז, וכמישהי שבונה קהילות צ'מפיונים בעצמה – עניין אותי לדעת מה הם מציעים וגם מה הפער בין זה לבין התוכניות שאני מלווה בעצמי. אז להלן: סקירת ההצעה, תובנות ועוד.

סקירה כללית

אנטרופיק מחלקים את התהליך ל-4 שלבים:

שלב ראשון > Nominate and select
שלב שני > Enablement – שמתחלק לשניים: train the trainer – איך ללמד, איך לעבוד עם קלוד וכו' | צ'מפיונים – סדנה לזיהוי יוז קייסים
שלב שלישי > Launch
שלב רביעי > Scale and sustain- הוספת צ'מפיונים נוספים ותמיכה בצ'מפיונים שמטמיעים יוז קייסים.

ונקודה חשובה: הם קוראים לזה Network, ולא קהילה. אחזור לזה בהמשך.

מה התפקיד של צ'מפיונים?

זו שאלה גדולה שמשתנה מארגון לארגון, בהתאם לצרכים, אבל בשורה התחתונה צ'מפיונים אמורים להיות אלה שלומדים את הטכנולוגיה, מבינים איך לעבוד איתה ולוקחים אותה בחזרה לצוותים שלהם כדי להטמיע פתרונות אמיתיים.

אנטרופיק מציגים הבדל בין שני תפקידים:

מי שמלמד, מה שנקרא train the trainer – יושבים במקומות ספציפיים בארגון, לרוב L&D או AI COE. ממליצים על כ-10-20 אנשים כאלה בכל ארגון.
הצ'מפיונים עצמם – נמצאים בכל היחידות והצוותים. ממליצים על צ'מפיון אחד על 100 עובדים (=יוזרים שמשתמשים ב-AI).

הם מסמנים את ההבדל הזה כמשמעותי מאוד ומה שיכול לגרום לכשלון אם לא עושים אותו.

אני רוצה להוסיף עוד הבדל, שנוגע ספציפית לצ'מפיונים > בשנה האחרונה יצא לי ללוות ארגונים בבניית קהילות כאלה, בין אם בפיתוח או ביחידות העסקיות (cross company), וראיתי שגם כאן יש 2 סוגים שונים:

צ'מפיונים שמגיעים Bottom-Up, משמע שהם יכולים להיות גם ICs, ומצופה מהם להטמיעAI בתוך יחידות המוצר השונות, אבל עם פוקוס ספציפי לצוות שלהם.
צ'מפיונים שמגיעים Top-Down, משמע VPs, דירקטורים וכדומה. ומהם מצופה לבנות פתרונות רוחביים שפותרים אתגרים משמעותיים שנוגעים לדומיין כולו, ולהטמיע אותם בפועל.

כשבוחרים לבנות קבוצה של צ'מפיונים (או פשוט להכשיר כאלה), יש חשיבות גדולה בהבנה של המטרה הגדולה, מי חשוב לנו שיעשה את השינוי ובאיזה סקייל (צוותי <> קבוצתי/דומיין). אין דרך לדלג על השלב הזה והכל יושפע מההחלטה הזו.

איך מגייסים את הצ'מפיונים?

אנטרופיק מציעים לגייס בשתי דרכים: לפנות למנהלים ולבקש מהם להמליץ, או למצוא את היוזרים הפעילים ביותר מתוך נתוני השימוש ב-AI. הם מדגישים שחשוב לבחור אנשים שאוהבים ללמד אחרים, ולהעדיף אותם על פני סניוריטי.

הכל נכון, והנה עוד כמה דברים מהצד שלי שאני שמה עליהם דגש:

מחויבות: מה ה-capacity שמצופה מצ'מפיון, מבחינת זמן ותשומת לב?
מוטיבציה: האם הוא מוכן ורוצה לקחת חלק במשימה להפיץ את הידע הלאה?
יכולות: אילו כישורים יש לצ'מפיון? האם הוא תקשורתי, חברותי, ממוקם טוב מבחינה ארגונית, מחובר? האם יש לו את היכולות להוביל?
האם יש לנו פריסה רוחבית טובה לכל היחידות עסקיות/מוצר שאנחנו רוצים להטמיע בהם AI?
באיזה מובן אנחנו רוצים להטמיע AI – האם לקדם חדשנות במוצר עצמו או internally בעבודה היומיומית?

תשובות לשאלות האלו עוזרות לפקס את התוכניות שלנו ולשים יעדים נכונים לגיוס האנושי.

עוד משהו שחשוב להבין: צ'מפיון מוביל לא רק את הטמעת ה-AI אלא ממש סוכן שינוי ל-change management. כל מי שאי פעם היה מעורב בפרויקט כזה יודע שזה אתגר הרבה יותר גדול, רגשי ומורכב מרק להטמיע AIבתוך יוז קייס. אל תשכחו שמאחורי כל הטמעה של AI עומדים אנשים שחוששים שה-AIיחליף אותם, וגם את זה הצ'מפיונים מחזיקים. בין אם בעצמם, כעובדים, ובין אם כאלה שמקדמים את זה בארגון.

קהילה או Network? ההבדל שמכריע הכל

אנטרופיק מעדיפים להשתמש במילה Network ולא Community (היא מופיעה רק באיזור בו נכתב שנפתח צ'אנל לצ'מפיונים). זה לא רק עניין של סמנטיקה. Network, רשת, מחברת אנשים עם אנשים, מידע עם מידע. היא יכולה לתפקד גם אם האנשים שבה לא מכירים אחד את השנייה לעמוק, לא מרגישים שייכות לקבוצה ולא מחויבים למשימה מעבר לתפקיד שהוטל עליהם. קהילה, לעומת זאת, בנויה על זהות משותפת. אנשים בקהילה לא רק מבצעים תפקיד, הם חלק ממשהו שגדול מהם.

וכשמגיע הרגע הקשה, כשהבוס מפעיל לחץ, כשה-sprint עמוס ואין זמן, כשהאנרגיה של ה-launch דעכה, בשלב הזה רשת מתרוקנת, בעוד שקהילה מחזיקה. תחושת השייכות חזקה מהיתר, והמחויבות משמעותית.

ההבדל הזה הוא בדיוק הפאזל החסר בשאלה שאנטרופיק לא ממש נותנים לה תשובה: מה גורם לצ'מפיונים להישאר? לא רק לצייד אותם בחומרים ובגישה אליהם, אלא לרצות להיות שם גם כשהבאזז דעך.

מבחינתי התשובה ברורה: זהות. כשצ'מפיון מרגיש שהוא חלק מקבוצה שחולקת שפה, פרספקטיבה ומשימה, הוא לא נושר כי "אין לי זמן השבוע." הוא נושר רק אם ממש אין ברירה (וגם זה קורה, כמובן).

איך משמרים את הפעילות לאורך זמן?

אנטרופיק מציעים לשים דגש על 3 מופעים מרכזיים:

שיתוף יוז קייסים, בלוקרים ועדכונים ב- Monthly sync.
הצגה של דמואים ב-Show & tell.
זמן מוגדר לשאול שאלות, להתייעץ ולהיעזר בעניינים טכניים ב-Office Hours.

מהניסיון שלי אלו באמת עוגנים טובים, אבל במבחן המציאות לא כולם מחזיקים לאורך זמן וצריך להיות יצירתיים ולהגיב לאנגייג'מנט תוך כדי תנועה.

למשל – Office hours זה נחמד אבל אנשים רוצים פתרונות מידיים ולא יחכו לשעות ספציפיות בשבוע. הם יעדיפו למצוא את הצ'אנל הכי פעיל ולשאול שם, או יכתבו ישירות למי שמתעסק בזה מהכרות אישית.

עדכון חודשי זה מעט מידי ביחס לכל מה שקורה בעולמות ה-AI, בטח בארגונים שמטמיעים אותו בסקייל. ואם אנחנו רוצים שהצ'מפיונים יהיו הכי מעודכנים, הכי מחוברים, והכי מתקדמים – הם צריכים את הסינק בתכיפות יותר גבוהה.

מפגשי Show & tell חשובים מאין כמותם, ולדעתי צריכים לקבל מקום יותר משמעותי של כבוד. רק שצריך להסתכל עליהם כאירועים יותר אסטרטגיים ומשמעותיים שצריך לערב בתוכם סטייקהולדרים חשובים, ויזביליות ארגונית ועוד.

חוץ מזה, לא מצאתי לאורך כל המסמך התייחסות למה שחשוב באמת כדי לשמר את הפעילות וזה מדידת האנגייג'מנט. בתוך העומס האינסופי של העובדים והעובדות בארגונים בימים אלה, אנחנו צריכים לייצר חיבור אישי ומחויבות למשימה ברמה הכי גבוהה שיש. כדי שזה יקרה, אנחנו צריכים לייצר בין הצ'מפיונים חיבורים אנושיים, להעביר את המסר שמותר לשאול הכל, לחבר אותם כל הזמן ללידרים מתוך הארגון שיתנו את הרקגונישיין והלגיטימיות להשקיע בפעילות, ולחשוף אותם לפני כולם לחידושים, פיצ'רים, כלים פנים ארגוניים… להפוך אותם ל-go to של הארגון בכל מה שקשור ל-AI.

תזכרו שאנשים מצטרפים לתוכניות כאלה בעיקר לרווח האישי שלהם, וגם אם בסוף הוא מתבטא בצוותים ובמשימה שהם מתחייבים אליה – אנחנו צריכים לוודא שהם רוצים את זה ומבינים שזה חשוב להם כל הזמן.

רקוגנישיין

כאן אנטרופיק מציעים משהו שבאמת אין לי או לאף אחד (שהוא לא הם) יכולת להציע – גישה ישירה לצוות אנטרופיק, וגישה מוקדמת לפיצ'רים חדשים. מה שנקרא: drop the mic. אגב, לא ברור אם זה רק לצוות המוביל או לכל הצ'מפיונים, אם אלו אנשים טכנולוגיים שזמינים לצ'מפיונים או אנשי CX, אבל נשים את זה בצד.

חוץ מזה, הם מציעים לשים דגש על דברים מאוד מקובלים בעולמות הפנים ארגוניים: סוואג, צ'אנל לקהילה, ויזביליות מול ההנהלה, במה להציג בה את היוז קייסים. כל אלו טובים וצריך לקחת אותם לאקסטרים כדי שזה יצליח באמת. למשל:

לתת מקום של כבוד לצ'מפיונים ב-all hands – לא רק בסשנים של הקהילה עצמה
לתת לצ'מפיונים להוביל סשנים של למידה בימי חברה מרוכזים או הקאתונים
להביא את ההנהלה לסשנים פתוחים בהם הצ'מפיונים יכולים לשאול הכל
לחפש הזדמנויות חיצוניות – כנסים ואירועים גדולים – בהם הצ'מפיונים יכולים להציג
לבנות פלטפורמות להציג את העבודה שלהם בפני החברה כולה: פלטפורמות פנימיות, פודקאסט, ניוזלטר, צ'אנל ייעודי ועוד

וזה רק על קצה המזלג. ככל שזה יהיה יותר משמעותי – ככה זה ייתן יותר תחושה של "רואים אותנו".

איך מודדים את ההצלחה?

אנטרופיק מגדירים 4 מדדים:

שימוש ב-AI בצוותים של הצ'מפיונים – Adoption
כמות Use Cases מתועדים ומשותפים
כמות הסשנים שצ'מפיונים העבירו בעצמם – Enablement
איך יוזרים מרגישים לגבי קלוד בתהליכי העבודה שלהם – מה ה-Sentiment

אז קודם כל לגבי הסנטימנט – אני ממש לא בטוחה שאכפת לנו כ"כ ספציפית מקלוד (ברור לי למה לאנטרופיק כן). מה שחשוב בתוכניות כאלה הוא להבין האם תחושת המסוגלות שלנו ביחס לשימוש ב-AI בעלייה. וגם – האם אנחנו מרגישים שהארגון נותן לנו את מה שצריך כדי להצליח.

מעבר לזה, לדעתי היעדים האלה רכים מידי וכלליים מידי. הם טובים ומסמנים את הכיוון, אבל אני מוצאת שהדרך הכי טובה לגרום לדברים האלה לזוז ולהפוך לשגרה, היא להגדיר יעדים ברורים לכל צ'מפיון באופן אישי.

למשל, באחת התוכניות שבניתי הגדרנו שכל צ'מפיון צריך לסיים יוז קייס בכל סייקל של הקהילה שהוגדר כ-6 שבועות. זה ספציפי, ממוקד, ומספיק ארוך כדי לאפשר הצלחה. גם אם בשלבים, גם אם בצורה מתגלגלת בין סייקלים, גם אם הספקת 2 או 3 יוז קייסים בזמן הזה – הכל טוב, העיקר שיש time frame ברור.

בתוכנית אחרת שבניתי, הגדרנו אילו תוצרים צריכים לעבור בתוך הצוותים, בפני כמה אנשים ובאיזו תקופה זמן. משמע, כל אחד ידע בדיוק מה מצופה ממנו, וקיבל את כל העזרים שהוא צריך כדי שזה יקרה בפועל.

ההתמקדות ביעדים ספציפיים, ביחס לבנאדם ולא רק כקבוצה באופן כללי, עוזרים לכולם לייצר תנועה, וגם למי שמוביל את הקהילה – למדוד את האנגייג'מנט ולוודא שכולם בפנים. מבחינתי – צ'מפיונים צריכים לייצר תוצרים ולעבוד בשטח, ואם הם לא עושים את זה, אין סיבה שיהיו חלק מהקהילה. המדידה הספציפית מאפשרת לנו לראות את זה ולהחליט איך לפעול. כשהתוכנית מספיק חזקה ויש בה win win ספציפי – יותר קל להבין האם היא עובדת או לא ולגייס אליה את האנשים הנכונים.

איפה זה יכול להיכשל?

אנטרופיק שמים דגש על כמה אזורים ספציפיים:

ב-Launch – חובה לוודא לפני השלב הזה שיש לכולם גישה לכלים, קונקטורים וכו'.
חיבור בין התפקיד של ה-train the trainerוהצ'מפיון. זה יותר מידי על בנאדם אחד.
בלי רקוגנישיין שוטף שתחום בזמן ספציפי.
כשאין מקום אחד אליו נאספים כל החומרים שהועברו.
כשאין ספונסרשיפ משמעותי ברמת ההנהלה.

הייתי מוסיפה לרשימה גם קושי במחוברות בין הצ'מפיונים, שוני גדול מידי בין האנשים הקהילה מבחינה מקצועית וטכנולוגית, וגם שינויים ארגוניים גדולים שטורפים את הקלפים. נכון, לא הכל בשליטתנו, אבל זה מסוג הדברים שצריך לדעת שמשנים.

לא דובר בכלל במסמך אבל יכולים להשפיע גם על ההצלחה:

1. איפה הפעילות ממוקמת ברמה הארגון?

אם היא תחת ה-VP R&D, CTO או CEO Office זה משהו אחד, ואם היא מתחת ל-L&D IT או HR זה משהו אחר. בסוף כל הנקודות חייבות להתחבר וספונסרשיפ ארגוני מהותי – זה קריטי להצלחה. שיתופי פעולה בין צדדים שונים זה מעולה, רק צריך לוודא שיש לזה מספיק שיניים ברמה הארגונית.

2. מי מוביל/ה את התוכנית בפועל?

הלידר של התוכנית צריך לראות תמונה מלאה, אסטרטגית, לחבר את התוכנית לכל חלקי הארגון (זאת אומרת – שיש הכרות עמוקה עם הארגון), פלוס להחזיק יכולות אנושיות חזקות מאוד. מומלץ וכדאי שאלו גם יהיו אנשים שמבינים ב-AI בעצמם, ויוכלו לכוון את הצ'מפיונים עם היוז קייסים שלהם כדי שהם באמת יצליחו להתממש. אם זה בלתי אפשרי, אז שיהיה לו את היכולת לגייס סביבו אנשים שיתמכו, גם אם זה לא תפקידם (וגם זה דורש ממנו להיות באנדם חזק ברמה הארגונית כדי להצליח לרתום אותם לטובתו).

3. איך שומרים את ה-train the trainer מעודכן ורלוונטי?

התפקיד של המדריך הוא קריטי לא רק מבחינת הכישורים האנושיים, אלא גם מבחינת היכולת להחזיק את המורכבות הטכנית שמשתנה מפעם לפעם, ומושפעת מהמון אלמנטים: FinOps, Governance, Guardrails, Context layer, Legal ועוד. אם אנחנו מוותרים על כל היכולות האלה אצלו, אנחנו צריכים לוודא שיש מי שנותן תמיכה בכל אלה במקרי הצורך, במיוחד כשמטמיעים יוז קייסים שמשופעים באתגרים תשתיתיים וארגוניים.

לסיכום

אין ספק שיש לאנטרופיק את השם, הפוזיציה והיכולות להקים אצלכם בארגון תוכנית צ'מפיונים וtrain the trainer שתקבל הרבה באזז ותמשוך את האנשים הנכונים.

מה שלא קיים בהצעה שלהם הוא התייחסות למה שקורה לצ'מפיון בתהליך הזה. אין התייחסות לגדילה, לזהות, לתחושת השייכות לקבוצה שחולקת משימה משותפת. הם בונים network ומה שגורם לתוכניות כאלה להחזיק לאורך זמן הוא דווקא קהילה. אלו שני דברים שונים לחלוטין.

תזכרו שבסופו של דבר אתם בונים תוכנית שתישאר לאורך זמן ותהייה הרבה מעבר לבאזז, וכמו בכל דבר שקורה ב-AI: היום זה אנטרופיק, מחר Codex ולכו תדעו מה מחרתיים.

מה שנשאר זה אנשים (ואיג'נטים, אבל זה כבר למאמר אחר).

הפוסט מה אנטרופיק מציעים בתוכנית הצ'מפיונים שלהם, ולמה חשוב לשים לב הופיע לראשונה ב-Glue.

הגילדה מייצרת תשתיות לאנשים ול-AI

הדר ביסמוט — Sat, 30 May 2026 13:15:32 +0000

שאלה שחוזרת אצלי הרבה בתקופה האחרונה: כשה-CEO מכריז שהחברה הולכת AI-first, מי בדיוק מתרגם את זה לפועל? איך זה יראה ברמת היום-יום של העובדים והעובדות?

בואו נסתכל על זה ביחד:

יוז קייס ראשון

ב-Shopify בנו משהו שנקרא River. סוכן AI שחי ב-Slack של החברה ועושה הכל: קורא קוד, מריץ טסטים, פותח pull requests, מגיע לנתוני הפרודקשן. ב-30 הימים האחרונים השתמשו בו 5,938 עובדים. אחד מכל שמונה pull requests שמורג'ג'ו נכתבו על River.

מרשים, אבל יותר מרשים זה מה שגורם לו להשתפר: אחוזי ה-merge עלו מ-36% ל-77% בחודשיים בלי שאימנו מחדש אף מודל. הסיבה: עובדים צפו ב-River עובד, ראו איפה הוא נתקע ועזרו לו עם הידע שחסר לו. כל צוות הכניס לתוכו את הסטנדרטים שלו, את הכלים שהוא עובד איתם, את האופן שבו הוא חושב על הבעיות שלו.

טובי לטקה, מנכ"ל שופיפיי, ניסח את זה ככה : "The agent gets better at being Shopify."

ב-River ידע שנשאר פרטי לא עוזר לאיש. טובי אמר את זה ישירות: "The company moves at the speed of its slowest secret."

יוז קייס שני

ב-Ramp, חברת פינטק אמריקאית, ראיתי את אותו הדבר מזווית שונה: החברה דיווחה שהגיעה ל-99% הטמעת AI בקרב כל העובדים. אחד הדברים שהם עשו כדי לגרום לזה לקרות הוא לבנות marketplace פנימי שנקרא Dojo.

הרעיון: כשמישהי בצוות הסיילס מגלה workflow מצוין לנתח שיחות לקוח ולייצר battlecards, – היא אורזת אותו כ-skill ומפרסמת. מאותו רגע כל עובד אחר בחברה יכול להשתמש בו. כל skill עובר code review ו-versioning כמו קוד רגיל, ומהרגע שעלה הוא הופך לסטנדרט מקצועי של הדומיין.

פייננס, דיזיין, אופריישן, סיילס, כל דומיין בונה את הבסיס המשותף שלו.

מה שני הסיפורים האלה מלמדים >

ב-River האיג'נט לא עבד לפי הנחיות מלמעלה. הוא עבד לפי הסטנדרטים שצוותים כתבו. ב-Dojo האיג'נט לא החליט מה skill טוב. אנשי המקצוע בדומיין שלהם הם שהחליטו. בשני המקרים, הסוכן היה טוב ביחס לאיכות הסטנדרטים שהואכלו לתוכו. זה בדיוק מה שגילדה עושה.

גילדה היא שכבה משותפת

גילדות הן לא פורמט חדש. מה שחדש הוא מה שה-AI דורש מהן להיות היום.

גילדה תמיד הייתה המקום שבו מקצוע מגדיר את עצמו: אלה הכלים שאנחנו עובדים איתם, איך יראו תהליכי עבודה טובים אצלנו, והסטנדרט שמחזיק אותנו ביחד. בהנדסה, בדיזיין, ב-data, בכל מקצוע שמפוזר בין צוותים רבים ולא יושב ביחד.

מה שקורה עכשיו הוא שיש לגילדה שני קהלים במקום אחד: אנשי המקצוע עצמם, והאיג'נטים שעובדים איתם.

דיזיינרית שיכולה לתקן באג היא לא רק מישהי שעברה קורס. היא מישהי שיש לה גישה לסטנדרטים של ההנדסה, שיודעת מה מותר ומה אסור, שפועלת בתוך ה-building blocks שההנדסה הגדירה לעצמה. פרונטאנד שמתחיל לעבוד גם במובייל לא מחדש את הגלגל, הוא מתחבר לשכבה משותפת שכבר קיימת.

לכן הגילדה כבר לא רק מייצרת ידע לאנשים. היא מייצרת את התשתית שמאפשרת לאיג'נטים לעבוד בסטנדרטים הנכונים בתוך ה-SDLC, לצמצם צווארי בקבוק, ולאפשר לאנשי מקצוע לנוע מעבר לגבולות הישנים של התפקיד שלהם.

ככל שתרצו יותר אוטונומיה, תצטרכו יותר תשתיות

זה הפרדוקס שלא כולם שמים לב אליו.

חברות רבות חושבות שכניסת איג'נטים לארגון פותרת בעיות. והיא יכולה, אבל רק אם יש לאיג'נט מה לעבוד איתו. River השתפרה לא בגלל שהיא חכמה יותר, אלא בגלל שהצוותים של Shopify השקיעו בלכתוב מה שהיא צריכה לדעת. Dojo עבד כי אנשי מקצוע ב-Ramp טרחו לארוז את הידע שלהם ולהפוך אותו למשהו שאפשר לשתף.

ככל שנרצה שהאיג'נט יהיה עצמאי יותר, וגם שאנשי המקצוע יוכלו לנוע בחופשיות יותר בין תחומים, נצטרך לייצר תשתיות משותפות חזקות יותר, לא פחות.

גילדה טובה היא זו שזוכרת שני דברים בו-זמנית: יש מקצוע אחד עמוק שצריך לשמר ולחזק, ויש שכבה משותפת שצומחת מתוכו ומשרתת את כולם, כולל את הכלים שבאים לעזור לנו.

יש חלק מהסטנדרטים שיכולים להיכתב ברמת ה-AI Group או צוות האינפרא, אבל כדי שזה יהיה אישי לצוותים, לדומיינים השונים ולסטנדרטים המקצועיים, נצטרך שאנשי המקצוע עצמם יעשו את העבודה ויעדכנו את מה שלא עובד. זה חלק קריטי בתהליך, ולכן גם לא נוכל לוותר על האנשים בכזו קלות.

זה לא תהליך קצר. אבל זה ההבדל בין ארגון שמדבר על עתיד ה-builders לבין ארגון שבונה את התשתיות שמאפשרות אותו.

הפוסט הגילדה מייצרת תשתיות לאנשים ול-AI הופיע לראשונה ב-Glue.

הסיפור של Ramp: כשכל עובד/ת בפיתוח הוא Builder

הדר ביסמוט — Thu, 21 May 2026 10:28:26 +0000

אם אתם לא מכירים את Ramp אז אתם לגמרי בחברה טובה, גם אני לא הכרתי. אבל לאחרונה אני שומעת עליה לא מעט כחברה שהגיעה למיילסטון של 99% הטמעת AI, אז יצאתי לחקור.

מדובר בחברת פינטק אמריקאית ששווה 32 מיליארד דולר, עם כ-2,000 עובדים ומעל מיליארד דולר הכנסות בשנה, ואצלם כולם נקראים Builders. אין FE, דאטה או אנליסטים, כולם בילדרים.

כשחברה מדווחת על 99% הטמעת AI, הדבר הראשון שחושבים עליו הוא תרבות, מוטיבציה, אולי תוכניות לרנינג איכותיות. אבל הבעיה שRamp גילו הייתה פשוטה יותר: סביבת העבודה דרשה terminal windows, npm installs והגדרות MCP ידניות. עובדים שאינם טכניים פשוט לא יכלו להתחיל כי הכניסה הייתה טכנית מידי.

התובנה שלהם: הגורם המגביל בהטמעת AI הוא לא עוצמת המודל. הוא היכולת של העובד להתנסות ולעבוד בעצמו עם המודלים.

הדבר הראשון שהם בנו הוא סביבת עבודה בשם Glass. עובד נכנס דרך ה-SSO הרגיל של החברה, ומהרגע שהוא לוגד-אין הכל כבר מחובר: Gong, Salesforce וכל המערכות הפנימיות. אפס הגדרות, אפס טיקטים ל-IT.

מה שמעניין הוא מה שהם לא עשו: לא "דאמי-פרופד" את הסביבה. הם הורידו חיכוך בלי להוריד יכולת. Power users עדיין מקבלים multi-window workflows ואינטגרציות עמוקות. הכניסה קלה, אבל התקרה נשארת גבוהה. אנשי הסיילס יכולים לבקש מ-Glass למשוך הקשר משיחת Gong, להעשיר אותו בנתונים מ-Salesforce ולכתוב follow-up, הכל בלי לצאת מהסביבה.

הדבר השני הוא מנוע המלצות בשם Sensei. כדי להבין למה הוא נחוץ, צריך להבין קודם מה יש ב-Dojo.

Dojo הוא marketplace פנימי עם מעל 350 skills. לכאורה מרשים, בפועל יכול להיות בדיוק הבעיה: ספרייה של 350 פריטים שאף אחד לא מוצא בה כלום. Sensei הוא מה שמונע את זה. הוא לומד את התפקיד שלך, את הכלים שמחוברים אצלך, ואת מה שעסקת בו לאחרונה, ומתאים לך skills רלוונטיים באופן שוטף. לא רק ביום הראשון אלא כל יום מחדש. Account manager חדש לא מסתכל על 350 skills, הוא רואה את החמישה שרלוונטיים לשבוע הפתיחה שלו.

אבל הדבר השלישי הוא מה שבאמת תפס אותי.

הם בנו marketplace פנימי שנקרא Dojo. הרעיון פשוט: כשמישהי בצוות הסיילס מגלה workflow מצוין לנתח שיחות לקוח ולייצר battlecards, היא אורזת אותו כ-skill ומפרסמת. מאותו רגע כל עובד אחר בחברה יכול להשתמש בו, וכמובן גם לפרסם skills משלו. כל skill שעולה עובר code review ו-versioning כמו כל קוד אחר בחברה, ומאותו רגע הוא הופך לסטנדרט מקצועי של הדומיין.

פייננס, דיזיין, אופריישן, סיילס, כל דומיין בונה את הבסיס המשותף שלו.

מה שהם יצרו בפועל זו שכבה שלמה של סטנדרטים מקצועיים שנבנתה מלמטה, לפי דומיינים, על ידי האנשים שעושים את העבודה בפועל.

Glass הורידה את חסם הכניסה.

Sensei הפכה ספרייה גדולה לכלי שניתן לעבוד איתו.

Dojo הפך את הידע הפרטי לתשתית משותפת.

זה לא תהליך קצר. הוא גם לא פשוט. אבל זה ההבדל בין ארגון שמדבר AI לארגון שבונה את התשתיות שיאפשרו לעובדים באמת להשתמש ב-AI.

הפוסט הסיפור של Ramp: כשכל עובד/ת בפיתוח הוא Builder הופיע לראשונה ב-Glue.

איך באמת מטמיעים AI בארגונים ולמה גילדות הן המפתח להצלחה

הדר ביסמוט — Thu, 18 Sep 2025 13:29:05 +0000

לא מזמן קראתי מחקר מרתק שהתפרסם ב-2024 על איך ארגונים מצליחים לאמץ AI בהצלחה. התוצאות מערערות על הרבה הנחות יסוד שיש לנו על איך ידע טכנולוגי מתפשט בארגונים – ומסבירות למה רוב היוזמות ה-AI נכשלות.

מה לא עובד (ולמה כולנו עושים את זה)

מיתוס הדיפוזיה הטבעית

רבים מאמינים שאם צוות אחד יריץ פיילוט AI מוצלח, הידע "ידלוף" באופן טבעי לצוותים אחרים. המחקר מראה שזה פשוט לא קורה. ידע לא מתפשט בצורה אקראית בשיחות מסדרון. הוא דורש ערוצי הפצה מכוונים ומבניים.

המחקר מזהה את התופעה הזו כ"רשתות סגורות" – קהילות מומחים שמחזיקות את הידע בפנים ולא מעבירות אותו הלאה. הם לא עושים את זה בכוונה כמובן, זה קורה בעיקר כי אין תשתית לשיתוף.

כשל ה"מנדט מלמעלה"

האמונה השנייה היא שאם ההנהלה תכריז על מדיניות AI או תזמין "רולאאוט" רחב של הטכנולוגיה, הארגון יתקדם. המחקר מראה שהחלטות מלמעלה לא מבטיחות הפנמה או עשייה. הרבה פעמים זה נשאר ברמת המצגת.

למה? כי בין ההודעה ההנהלתית לבין היישום בשדה יש פער עצום של הבנה, מיומנויות וסיבות עסקיות קונקרטיות. עובד בשטח לא יודע איך להפוך את ה-ChatGPT הגנרי לכלי שיעזור לו בעבודתו היומיומית.

מה כן עובד: כוח הקרבה הקוגניטיבית

המחקר מזהה מנגנון חזק אחד שכן מבטיח הפצת ידע: Peers בקרבה קוגניטיבית.

הכוונה לחיבורים אמיתיים בין Peers עם שפה מקצועית משותפת (טרמינולוגיה, מתודולוגיות, כלים), רקע טכנולוגי דומה, אמון והזדמנות לשיתוף בידע מעשי. שם הידע זורם, הופך לפרקטיקה ומשם גם יכול להתפשט הלאה.

כשאנשים עם קרבה קוגניטיבית גבוהה מתחברים, קורה משהו מיוחד: הידע לא רק מועבר אלא מותאם וזוכה להקשר ספציפי (גם כאן ה-Context הוא המלך). במקום הוראות גנריות על "איך להשתמש ב-AI", העובד מקבל עצות מעשיות על "איך להשתמש ב-AI כדי לפתור את הבעיה שיש לך בדיוק".

גילדות מקצועיות הן ה-API האנושי הטוב ביותר

כאן נכנס הקשר לגילדות – קהילות מקצועיות פנימיות בארגון שמאגדות אנשים סביב מומחיות טכנית או תחום מקצועי. גילדות הן המבנה הארגוני שיוצר באופן טבעי את הקרבה הקוגניטיבית הנדרשת.

כשחבר גילדה לומד איך להשתמש ב-AI בהקשר של הפרויקט שלו, הוא מביא את הידע הזה לגילדה. חברים אחרים מתרגמים את הידע הזה לצרכים שלהם, מעשירים אותו, ומחזירים לקהילה תובנות נוספות.

זו לא העברת מידע חד-כיוונית אלא רשת למידה מתפתחת שיוצרת knowledge base עשיר ורלוונטי לכל המשתתפים.

אז אמנם המחקר עצמו לא היה על גילדות או על קהילות מקצועיות, אבל התוצאות שלו מהדהדות את מה שאני רואה בשטח: אם אתם באמת רוצים שהידע על AI לא ייתקע במצגת או בפיילוט צדדי, תנו לגילדות שלכם לעבוד – הן ה־API האנושי הכי טוב שיש לארגון.

הפוסט איך באמת מטמיעים AI בארגונים ולמה גילדות הן המפתח להצלחה הופיע לראשונה ב-Glue.

Case study: קהילת הפודקאסט של פרוטנטקס

הדר ביסמוט — Thu, 17 Jul 2025 11:56:24 +0000

כשפנו אליי מ-proteanTecs, חברת דיפ-טק גלובאלית, עם האתגר של איך לחבר בין אנשים בחברה גלובלית ומפוזרת – ידעתי שאני רוצה להביא פתרון שייצר חיבור עמוק, אישי ומקצועי.

החברה משקיעה בעובדים בלי הפסקה: כבר בנינו קהילת שגרירים, הקמנו קהילת פנאי, ועבדנו על עוד כמה יוזמות מעולות. אז הפעם ידעתי שאני רוצה לעזור להם להקים משהו באמת אחר.

הצעתי להקים קהילת פודקאסט פנימית שמורכבת מהעובדים עצמם, שתביא את הסיפורים מבפנים ותהיה גשר בין אנשים ממקומות שונים בעולם.

אלונה גולשטיין, Global Employee Experience Manager & HRBP בחברה – איתה אני עובדת לאורך כל הדרך, התלהבה כמוני ויצאנו לדרך עם פורמט שבניתי במיוחד בשבילם:

הבאתי את תומר מלווידזון האלוף להוביל את ההכשרה ולתת כלים
פיצחנו יחד סדנה מונחית בה בחרנו פורמט משותף לפודקאסט, יחד עם המשתתפים
גייסתי עורכת תוכן ואיש סאונד, יצרתי מסמכים טכניים, בניתי מערך פידבק אישי ועוד – כדי לתת גב אמיתי ליוצרים
וכמובן – בנינו קהילה תומכת של מראיינות ומראיינים שהובילו את כל העשייה בפועל

וככה נוצרה קהילה שהיא גם מוצר, גם מסע אישי וגם דרך לחבר אנשים שלא היו נפגשים אחרת.

אני נרגשת בטירוף מהדרך, מהשותפים ומהתוצאה. בנתיים, יש כבר 5 פרקים באוויר, ועוד בדרך! הלב שלי מתפוצץ מגאווה, והפידבקים שקיבלנו בחברה וגם מלקוחות היו מעולים.

ברוכים הבאים לפודקאסט של פרוטנטקס: insideVoice ❤️

https://www.glue-team.co.il/wp-content/uploads/2025/07/teaser-video.mp4

הפוסט Case study: קהילת הפודקאסט של פרוטנטקס הופיע לראשונה ב-Glue.

כלי דיגיטלי למדידת מעורבות בקהילה

הדר ביסמוט — Thu, 17 Jul 2025 11:15:10 +0000

מעורבות נראית אחרת בכל קהילה, והביטויים שלה נראים אחרת לגמרי בכל קהילה.

בסדנת סרגל מעורבות אנחנו עושים סדר במה מודדים ומה לא, ובהתאם לזה בונים את הסרגל מעורבות הספציפי לכל קהילה. הכלי שבניתי ב base44 גמיש: הוא מאפשר למובילי קהילות להגדיר איך נראים ביטויים של מעורבות בקהילות שלהם. והוא גמיש כי מעורבות זה לא one size fits all, מה שאומר שהדרך למדוד מעורבות צריכה להתאים בדיוק בדיוק למאפיינים של קהילה ספציפית.

האמת היא שלמדוד אנייג'מנט בקהילה זה לא דבר פשוט. יש דברים שנחשבים מעורבות, אבל קשה למדוד אותם. למשל, למדוד מעורבות שלא באה לידי במעשים נראים לעין כמו תחושת שייכות, דורשת התעסקות עם סקרים תקופתיים שצריכים להיות כתובים בצורה מאד נייטרלית כדי שלא נקבל שאלות מטות. סקרים כאלו יכולים גם להיות קצת מעיקים, ולא תמיד נקבל תשובות עם איזו תובנה שאפשר לעשות איתה משהו.

לכן, הצורה הכי נגישה להבין מהי מעורבות, וגם למדוד אותה, היא להחליט איך נראה הביטוי של מעורבות בשטח, בתכלס, ביום יום.

בסדנה שהכנתי למיקרוסופט נבחן את המעורבות של הקהילות השונות, לפי הביטוי של המעורבות שכל מוביל\ת קהילה יגדירו לעצמם. למשל, מי שבסרגל המעורבות נחשב "צופה", יכול להיות שההגדרה הספציפית לקהילה זה שצופים מאשרים זימונים למפגשים. יכול להיות שבקהילה אחרת צופים הם אלו שמגיעים למפגשים ולא מדברים. כך שלכל קהילה יהיו ביטויים משלה לכל שלב בסולם המעורבות.

השלב הבא יהיה לשבץ את כמות חברי הקהילה בכל שלב בסולם המעורבות, ולנתח את התוצאות. השלב הזה של החשיבה על ביטויי המעורבות, השיבוץ של חברי הקהילה על הסולם, והזום-אאוט על התוצאות עושה הבדל משמעותי בניהול הקהילה. עצם זה שאני יודעת להגיד איך האנייגמנט נראה בפועל בקהילה X, עוזר לי לנהל את זה: לבחור איפה להתמקד, איך לעשות שינויים, ולמדוד את מגמות השיפור.

כדי לשפר משהו, צריך קודם כל להבין מה רמת המעורבות בשטח – ולהיות כמה שיותר ספציפיים עם סוג הביטוי שנרצה לראות בקהילה כדי להבין אם משהו זז ומשתנה. זה הדבר שנרצה למדוד ולנהל.

הפוסט כלי דיגיטלי למדידת מעורבות בקהילה הופיע לראשונה ב-Glue.

איך HoneyBook הקימו גילדת Engineering שעזרה להם ליצור סטנדרטים בלי לוותר על קצב עבודה גבוה

הדר ביסמוט — Mon, 16 Jun 2025 09:54:04 +0000

בועז אדטו, מוביל גילדת המהנדסים של HoneyBook, סיפר במאמר בmedium על איך ולמה החברה הבינה שהגיע הזמן לבנות גילדה.

כמו בכל סיפור טוב, זה קרה אי שם במעבר מסטארטאפ קטן, לארגון גדול, וכל כאבי הגדילה הנלווים לזה.

הצטברו משתמשים, צוותים, ודיפלוימנטים, ומשהו התחיל לחרוק: יותר מדי קוד "ללא בעלים", פתרונות כפולים לבעיות דומות, תקלות שחוזרות על עצמן, צוותים שפועלים כמו סטארטאפים בתוך סטארטאפ, ומהנדסים שכבר לא מרגישים שייכים למה שבנו.

הוא מספר שהגילדה התחילה בצורה הכי אורגנית שיש: שיחות בין טק לידס על אתגרים חוזרים שהם התמודדו איתם. עם הזמן, הם התחילו לארגן יוזמות חוצות-ארגון, עשו להן תעדוף, והבינו יחד במה באמת שווה להשקיע מאמץ. ולאט לאט, העבודה המשותפת הפכה לגילדה של ממש ש:

מפגישה נציגים מכל הצוותים כדי לשתף ידע, לפתור יחד אתגרים טכנולוגיים, ולעבוד על יוזמות חוצות-ארגון.
מגדירה את עקרונות העבודה לכל המהנדסים והמהנדסות, ויוצרת שפה משותפת.
נותנת לאנשים אפשרות להשקיע 20% מהזמן שלהם ב־Guild Task Pool כדי להוביל שיפורים בקוד ובתשתיות בלי לחכות שמישהו מלמעלה יאשר.
שמה בפרונט את המצויינות של המהנדסים שלהם – סיגנל שהם שלחו לכל החברה כשהם התחילו להיפגש באופן-ספייס של המשרדים במקום בחדרי ישיבות קטנים ומרוחקים.

העיקרון המנחה שלהם לכל אורך הדרך היה ליצור אחריות משותפת עם תיאום עבודה הדוק, ולא איזו וועדה מנהלת שהכל צריך לעבור דרכה.

וגם כאן – לא הכול הלך חלק. חלק מהצוותים לא קפצו על הרעיון. הם חששו שהגילדה תשאב זמן, תהייה הסחת דעת, או שתיקח מהם אוטונומיה. זה לקח זמן והוכחות בשטח, אבל בסופו של דבר הגילדה הפכה למרחב שמחבר בין כל צוותי המהנדסים.

כשהגיע הזמן לעבוד על מוצרים ופתרונות סביב AI, היה לכולם הרבה יותר קל כי כבר הייתה תשתית מעולה לשיתופי פעולה: הגילדה ריכזה רעיונות ומסקנות מצוותים שונים בהתנסויות עם עבודה בAI, והפכה אותם לדרך פעולה משותפת שאיפשרה להם להמשיך לפתח בקצב מהיר, בלי לוותר על סטנדרטים.

בסוף, גם מהנדסים צריכים קהילה – ובמקרה הזה HoneyBook בנו גילדה מצויינת שמאפשרת לארגון כולו לרוץ מהר יותר, ועוזרת למהנדסים להרגיש שהם הגיע לבית המקצועי שלהם.

הפוסט איך HoneyBook הקימו גילדת Engineering שעזרה להם ליצור סטנדרטים בלי לוותר על קצב עבודה גבוה הופיע לראשונה ב-Glue.

מה חובה לדעת על קהילות מקצועיות וגילדות לפני שמתחילים?

הדר ביסמוט — Mon, 16 Jun 2025 09:34:50 +0000

אחד הוובינרים שהעברתי והכי אהבתי היה על הקמת קהילות מקצועיות וגילדות, וכל מה שחשוב לדעת כדי לבחור נכון איך הקהילה המקצועית או הגילדה תיראה.

עברנו שם על חמש שאלות עיקריות שעושות סדר, ואולי יעזרו גם לכם:

גילדה או קהילה מקצועית? ההבדל העיקר הוא רמת המחוייבות של הארגון והעובדים. למרות שהרבה ארגונים אוהבים את הרעיון של גילדה, בשטח יישום מוצלח של גילדות דורש הכנה מדוייקת של תשתיות ורתימה של המון עובדים ובעלי עניין, ולא מתאים לכל ארגון.
למי? לא תמיד נכון מבחינת משאבים להשקיע בכל תפקיד. חשוב לבחור בתפקידים ספציפיים שחיזוק שלהם יעשה אימפקט משמעותי גם לביזנס וגם לאתגרי הארגון.
מה קריטי בהובלה מקצועית? בקהילות מקצועיות וגילדות יש X פקטור שאין בקהילות אחרות: הפונקציה המקצועית של מומחה בתחום הטכנולוגי שידע להוביל את הרמה המקצועית.
האם לאימפקט יש שיניים? קהילות מקצועיות וגילדות צריכות לייצר ערך מוסף כדי לקבל את הזמן, האנרגיה, התקציבים, והתמיכה של כל שכבות הארגון הרלוונטיות. חשוב לוודא שאנחנו שמים את הפוקוס והאנרגיה שלנו איפה שבאמת צריך, ואיפה שזה משפיע על הביזנס.
מה עושים עם רמות ידע שונות? גילדות או קהילות מקצועיות מורכבות מאנשים מגוונים (וותק, רמות ידע, סוגי תפקידים). צריך להבין מה סוג המעורבות שאנחנו רוצים ליצור ולשמר לכל סוג של אוכלוסיה דרך תקשורת מתמשכת שפוגעת בול ותכנים שעונים על הצרכים של כולם [או לפחות רובם] בלי לרדד את התכנים לכיוון מסויים.

כל קהילה מקצועית או גילדה תיראה אחרת לגמרי, וחמשת השאלות האלו יעזרו לכם ולכן להבין מה הכי מתאים לארגון שלכם. וגם אני כאן לעזור, כמובן :)

הפוסט מה חובה לדעת על קהילות מקצועיות וגילדות לפני שמתחילים? הופיע לראשונה ב-Glue.

גילדה ככלי ליצירת שפה משותפת בארגון

הדר ביסמוט — Sat, 14 Dec 2024 12:55:30 +0000

מעטים הארגונים שהתקשורת בין אנשי מקצוע שונים היא לא מקור לתסכול ולעיכובים: מפתחים מתוסכלים מדרישות צוותי QA, מעצבים גרפיים מרגישים שהחזון שלהם הולך לאיבוד, וצוותי DevOps מרגישים שהם מקבלים בקשות שאינן מתחשבות בדרישות התשתית… מוכר?

והכי מבאס: הבעיות האלה לא יוצרות רק תסכול, אלא גם פוגעות ישירות בלוחות הזמנים ובאיכות הדליוורי.

אחת הדרכים המרכזיות להתמודד עם האתגרים האלו היא ליצור שפה מקצועית אחידה. שפה כזו מגשרת על פערים, מונעת עבודה כפולה ומצמצמת תסכולים. גילדות עוסקות בין היתר במציאת השפה המשותפת, גם בין חברי הגילדה וגם מול ממשקים מקצועיים אחרים.

ככה זה קורה בפועל >

רגע לפני שנתחיל, למה זה חשוב?

תארו לעצמכם מצב בו מסמך אפיון אחד מקבל אינטרפרטציה לכמה גרסאות שונות, ובכל פעם מחדש המפתחים צריכים לפענח את הדברים שהכי חשובים להם. לפעמים חסר מידע, לפעמים דרך ההגשה מסרבלת את תהליך הפענוח של הצרכים ועוד.

שפה מקצועית אחידה היא כלי קריטי לגישור על פערים בין צוותים מקצועיים. היא מונעת חוסר הבנה, מקלה על חלוקת אחריות, ומבטיחה שכל אחד יודע בדיוק מה נדרש ממנו. המטרה היא למנוע עבודה כפולה, לתאם ציפיות ולחסוך זמן ואנרגיה לכל המעורבים בתהליך.

הקטץ' הוא שהשפה המשותפת מתחילה קודם בין אנשי המקצוע עצמם. בין כל אנשי ה-UX בארגון, בין כל האנליסטים וכו'… וכאן נכנסת לפעולה הגילדה.

מה הקשר של גילדה לכל זה?

אחת המשימות המרכזיות של גילדה היא לייצר סטנדרטיזציה ולמדל את תהליכי העבודה בין יחידות המוצר השונות.

השלב הכי קריטי בגילדה הוא להבין אילו תהליכים רלוונטיים לכל אנשי המקצוע [בלי תלות ביחידת המוצר אליה הם שייכים], איך אפשר לתמוך בהם כך שיהיה קל יותר לבצע אותם בפועל ומה אפשר לעשות כדי שכולם [או רוב] חברי הגילדה ידברו באותה השפה.

המשימה הזו מייצרת אתגר משמעותי: באחד התהליכים של Glue ראינו בצורה ברורה איך הצוותים השונים מתגאים בתהליכים ובחומרים עליהם הם עובדים, וכמה לא קל להם לחשוב על מצב בו הם יצטרכו לאמץ שיטת עבודה חדשה. ככה זה כשהתרגלת לעבוד בצורה מסוימת ומבקשים ממך לשנות…

אחרי שמפצחים את האתגר הזה, אפשר לראות איך התהליכים האחידים ושיטות העבודה הרוחביות מייצרות שקט לא רק בתוך תהליך העבודה הספציפי של אנשי המקצוע [כבר משלב האונבורדינג של עובד חדש], אלא גם מול הממשקים איתם הם עובדים.

איך עושים את זה בפועל?

בשביל לייצר שפה משותפת נתחיל מלטפל בתהליכים הפנימיים, ואז נעבור לתהליכים שמעורבים בהם ממשקים בארגון. ככה זה נראה בפועל כשאנחנו עושים זאת יחד:

שלב ראשון – מיפוי המצב הקיים וכל התהליכים הבסיסיים שאנשי המקצוע עובדים עליהם ביומיום. כל הדברים שחוזרים עליהם שוב ושוב בתהליכי העבודה, והיינו רוצים למדל בדרך זו או אחרת.

שלב שני – קטלוג התהליכים לפי תהליכים פנימיים [שמכירים רק אנשי המקצוע עצמם] ותהליכים מול ממשקים בארגון. לאחר מכן תעדוף לפי רמת החשיבות וההשפעה על הדליוורי.

שלב שלישי – הגילדה מתחילה לטפל ולבנות בסיסי ידע ותהליכים חדשים, בשיתוף חברי הגילדה עצמם, שמביאים את הידע האישי שלהם ומייצרים תוצרים לשביעות רצונם. כאלו שהם יגידו: "נשתמש בזה".

שלב רביעי – הטמעה ומדידת הצלחה. בהתחלה מול חברי הגילדה עצמם ובהמשך מול הממשקים השונים. נתחיל מפרויקטים נקודתיים, נבין מה צריך לשנות ואיך משפרים עוד קצת, ונתרחב להטמעה בפרויקטים נוספים.

למשל: גילדה יכולה לנסח מדריכים משותפים לכלל הצוותים, כמו מסמכי אפיון או רשימות תיוג שמקלות על QA לוודא את מוכנות הפיתוחים. היא גם יכולה ליצור ספריות רכיבים משותפות למעצבים ומפתחים, ועוד.

מה למדנו מתהליכים דומים בארגונים שונים?

יצירת שפה אחידה דורשת תהליך מובנה שמשלב תכנון, תקשורת ושיתוף פעולה.

– מתחילים בקטנה: בוחרים פרויקט אחד בו מיישמים את התוצרים. בוחרים Early adopters שמסכימים לנסות וסקרנים לראות את השינוי. רואים איך זה עובד, מה מוצלח ומה לא, ומשדרגים. חשוב להגדיר מדדי הצלחה ברורים להטמעה.

– משתפים את ההצלחה עם הגילדה כולה: הופכים את הפיילוט לקייס סטאדי שמציג את היתרונות, הערך והשיפור שחל מרגע שהוטמעו השינויים. כאן נדבר במונחים של חסכון בכסף, קיצור תהליכים, נוחות השימוש בפועל ועוד.

– מרחיבים את ההשפעה ומודדים תוצאות מול ממשקים.

לסיכום

שפה מקצועית אחידה היא המפתח לשיתוף פעולה חזק יותר, אמון עמוק יותר ויעילות ארגונית גבוהה יותר. גילדות מקצועיות הן לא רק פתרון טכני, אלא מנוע ליצירת תרבות ארגונית שמצמצמת תסכולים ומביאה להצלחות משותפות.

אם הארגון שלכם מחפש שפה משותפת, כנראה שגילדות הן הפתרון הנכון בשבילכם. ואם אתם עדיין מתלבטים – אנחנו כאן כדי לעזור!

הפוסט גילדה ככלי ליצירת שפה משותפת בארגון הופיע לראשונה ב-Glue.

איך לפצח את האתגר הכי גדול למובילי קהילות: מעורבות

הדר ביסמוט — Wed, 01 Feb 2023 07:51:34 +0000

כדי לבנות ולהוביל קהילה חזקה לאורך זמן, חברי הקהילה צריכים לרצות לקחת חלק בעשייה. קוראים לזה מעורבות, והיא ממש מגדירה את מידת ההצלחה של כל קהילה; כשחברי הקהילה מעורבים, אנחנו משיגים את המטרה לשמה הקהילה הוקמה – ולהיפך, כשאין לנו מעורבות בקהילה, הקהילה מפספסת את המטרה שלה ולאט לאט מתמסמסת.

מעבודה עם עשרות מובילי קהילות פנים ארגוניות אנחנו יודעים שמעורבות היא אחד האתגרים הכי משמעותיים לפיצוח ואחת הבעיות הכי נפוצות למנהלי\ות קהילות. הרבה מהם מגיעים אלינו עם תחושת בטן שמשהו לא עובד אבל בלי נתונים שאפשר להסתמך עליהם בקבלת החלטות. במיוחד בשביל זה פיתחנו את סרגל המעורבות של Glue, יחד עם סדנה פרקטית במיוחד עם המון כלים וידע שצברנו לאורך השנים.

מעורבות היא מעגל קסמים

כדי לגרום לאנשים להשתתף ולהיות מעורבים – צריך לתת להם ערך ולתקשר כל הזמן את ה-Win-Win להם ולארגון. ההיגיון פשוט: כשאנשים מעורבים – טוב להם בקהילה, וכשטוב להם בקהילה – הם מעורבים.

עם זאת, השגרה עושה את שלה. יש סדרי עדיפויות בעבודה היומיומית וצריך כל הזמן להבין איך להניע את הקהילה קדימה ולהביא ערך משמעותי לחברים בה.

ראינו לאורך השנים מובילי קהילות כריזמטיים ומשקיענים שעושים את כל הדברים הנכונים, ועדיין משהו לא עובד. כדי להבין מה תקוע בדיוק ואיפה כדאי לרכז מאמצים – צריך למדוד ולנתח את הפעילות הקיימת ולהבין מה קורה באמת בקהילה.

אם לא נמדוד לא נדע: סרגל המעורבות של Glue

אנחנו משתמשים בסרגל המעורבות כדי להבין מה קורה בקהילות פעילות, בין אם הן אונליין, פנים מול פנים, או שילוב בין השניים. נשתמש בו בקהילות קיימות – כאלו שפעילות לפחות מספר חודשים – כך שכבר יש לנו איזו שהיא תמונה כלשהי לגביי החברים בקהילה והמעורבות שלהם.

לרוב נרצה להשתמש בסרגל כדי לאשש או להפריך תחושות בטן פנימיות לגבי מידת ההצלחה של הקהילה, כדי למצוא פתרון לבעיות מעורבות שכבר זיהינו, וכדי לדעת להתמקד במהלך שממש יעשה הבדל.

אחרי שננתח את תמונת המצב של הקהילה לפי הסרגל נוכל ליצור אסטרטגיה מדויקת ולרכז את המאמצים שלנו איפה שהם באמת יקפיצו את המעורבות.

איך עובדים עם סרגל המעורבות של Glue?

סרגל המעורבות מחלק את חברי הקהילה לקטגוריות שונות על פי מידת המעורבות שלהם. מעורבות יכולה להיות גלויה (השתתפות בפעילות למשל), סמויה (למשל יצירת קשרים חזקים בין חברי קהילה), או מעורבות שמרגישים אותה (אווירה טובה, חברויות, תחושת שייכות וכו'). כשאנחנו מודדים מעורבות לרוב נתמקד במה שאנחנו מסוגלים לראות (מעורבות גלויה).

ככה הסרגל נראה. מצד ימין נמצאים חברי קהילה במעורבות נמוכה מאוד, מצד שמאל נמצאים חברי קהילה במעורבות גבוהה מאוד. רוב חברי הקהילה יהיו בדרגות הביניים.

המטרה שלנו היא להבין מה המצב הנוכחי של החברים בקהילה, ואז – איך להגביר מעורבות בקהילה משלב לשלב.

ממדידה לתוכנית פעולה

אחרי שמיפינו את חברי הקהילה בקטגוריות השונות בסרגל על פי פרמטרים שונים, הגיע הזמן לצלול לעומק ולהבין מה אנחנו רואים ולמה. זה מאוד מפתה להסביר את הנתונים ולדבר "בשם הסרגל". בסדנה אנחנו עובדים בצורה שעוזרת לנו לנתח את התוצאות בצורה כמה שיותר אובייקטיבית. כחלק מהתרגילים, אנחנו עונים על שלל שאלות, למשל, איך הפיזור של המעורבות? איפה הרוב? מי קבוצת הכוח? אילו אנשים אנחנו לא מצליחים למפות? וכו'.

אחרי שניתחנו, הגיע הזמן לחשוב על הפוקוס שלנו. לא נוכל לעשות את הכל – ומכאן החשיבות במיקוד. תמיד נצטרך לבחור במה שיעשה יותר אימפקט ויחבר את הקהילה למטרה שלה בצורה הכי אפקטיבית. שאלות לחשוב עליהן הן למשל, האם לתת דגש על מי שלא מעורב? או דווקא לחזק את מי שכן? האם צריך לעשות שינוי בתכנים, או דווקא לחזק קשרים? האם צריך לחבר חבר קהילה מסוים למוביל הקהילה יותר, או לחברי הקהילה? וכו' וכו'. אין תשובה אחת או פתרון נכון אחד – הכל תלוי בסוג הקהילה, האנשים בה, והבעיות שזיהינו. וכמובן שלא צריך לעשות הכל לבד.

למשל, יכול להיות ששמנו לב שחבר׳ה חדשים פחות מעורבים? אולי זה סימן שצריך להדק את תהליך האונבורדינג. אולי שמנו לב שחלק מהחברים שהיו מאד מעורבים פתאום הפסיקו? שווה לבדוק מה קרה, ולמצוא דרך לפרגן להם על העבודה עד כה. אולי שמנו לב שבתקופת החגים המעורבות ירדה מאוד? במקרה הזה כדאי דווקא להמתין ולא לפעול. מטרת העבודה עם סרגל המעורבות היא ליצור הצלחה לאורך זמן – לא להתעכב על דברים קטנים, זמניים או מקומיים.

בדיקה תקופתית של רמת המעורבות של חברי הקהילה היא הדרך להישאר עם היד על הדופק, ולהשוות את השינויים ברמת המעורבות לאורך זמן כדי להבין אם אנחנו בכיוון הנכון.

אסטרטגיות להגדלת המעורבות

כשמובילי קהילות מגיעים אלינו לסדנה, הם לפעמים חושבים שהם ניסו הכל ו"שום דבר לא עובד". במבט מעמיק, נראה שהם מנסים שתיים-שלוש דרכים להגדיל את המעורבות, ואם הן לא עובדות – הם מרגישים שהם מיצו את כל האפשרויות.

האמת היא שיש הרבה דרכים להזיז אנשים משלב אחד בסרגל לשלב הבא. אנחנו משתמשים בארגז המכיל עשרות כלים שצברנו לאורך השנים, ומכיל פעילויות במגוון רמות: פעילויות נקודתיות, פעולות מתמשכות או רוטינות. בסוף הסדנה כל מוביל קהילה יודע לחבר בין תוצאות הניתוח של סרגל המעורבות לבין מטרת הקהילה, ה-DNA הארגוני, הזמן והאנרגיות שלו – וליצור לעצמו תכנית פעולה מדויקת משלל האופציות הקיימות.

למדוד, לנהל, ולהסתכל מעבר

העבודה עם סרגל המעורבות מאפשרת לנו לנתח מלמעלה את הפעילות בקהילה ולבחור את המיקוד שלנו על פי הבעיות הכי בוערות שעולות לנו. ומכאן, גם לחשוב על פתרונות פרקטיים, ליצור תוכנית פעולה, ולהתחיל לעבוד עליה ממש ביום שלמחרת. ועם זאת, חשוב גם להסתכל מעבר ולהבין את הקונטקסט הרחב יותר של הקהילה שלכם. האם יש אווירה טובה? האם יש תחושת שייכות? האם הקהילה מגיעה למטרות שלה ועושה אימפקט בארגון? סרגל המעורבות הוא הצעד הראשון בהבנה מעמיקה של הקהילה – ויחד איתו יש עוד הרבה כלים ואפשרויות כדי להוביל קהילה מצליחה ומעורבת.

ככל שתמדדו את המעורבות יותר ולאורך זמן, כך תדעו אם הפעולות שלכם אפקטיביות, ואם הזמן והאנרגיה מושקעים במקום הנכון. להוביל קהילה זה גם כיף גדול, וחשוב שבתור מנהלי קהילות תקבלו מהקהילה אנרגיה ומוטיבציה באותה מידה שאתם תורמים לה, ושתרגישו ביטחון בהובלה שלה. הגדלת המעורבות של חברי הקהילה תעשה בדיוק את זה.

רוצים להקפיץ את המעורבות בקהילה גם בארגון שלכם? נשמח להתארח אצלכם עם סדנת סרגל המעורבות של Glue. פרטים ממש כאן >>

הפוסט איך לפצח את האתגר הכי גדול למובילי קהילות: מעורבות הופיע לראשונה ב-Glue.

Case study: איך יצרנו תרבות של One company בסטארטאפ שעובדיו פזורים ברחבי העולם?

הדר ביסמוט — Thu, 17 Nov 2022 10:01:17 +0000

האתגר

בתחילת 2022 פנה אלינו סטארטאפ בצמיחה גלובלית מואצת, לאחר סבב גיוס משמעותי, עם האתגר של יצירת One company.

הוקמו בשנה האחרונה סייטים במגוון ארצות ויבשות, לפעמים עם מס' עובדים בודדים בלבד שעובדים מהבית, וככל שהזמן עובר נוצר קושי להעביר מידע, לחבר אנשים אחד לשנייה, ויותר מזה -למשימה של החברה ולערכים שלה.

The greatest asset of a company is its people.” – Jorge Paulo Lemann

הפתרון

יצאנו לאתגר עם מחקר מעמיק על הכאבים והאתגרים בחברה. הסתכלנו על אחוז העזיבה, סקרי אנגייג'מנט, אתגרי גיוס ועוד, ובנינו שלושה קונספטים לקהילות פנים ארגוניות גלובליות שמייצרות פתרונות שעובדים רוצים להיות חלק מהם.

רתמנו את בעלי העניין הרלוונטיים וגילינו שחלק מהיזמים המייסדים רוצים לקחת חלק בחלקן, מה שנתן לנו חיווי מדהים על החיבור ועל האימפקט שנוכל להשיג.
כל הקהילות אקסקלוסיביות, דורשות הרשמה, והשפה סביבן תואמת ומעוררת באזז. שמנו דגש מיוחד על ערכי החברה בכל הפעילויות שלנו, ודאגנו לגיוון מגדרי ותרבותי שיאפשר חיבורים חדשים.

חלק מהקהילות הובלו בתחילתן ע"י מומחיות קהילה מטעם Glue וחלקן הוקמו דרך המשאבים הקיימים בחברה – העובדים והעובדות שמחוברים לנושא ורוצים להוביל את התחום מבפנים [בליווי מקצועי, כמובן].

“Culture is what motivates and retains talented employees.” – Betty Thompson

התוצאות

התוצאות לא איחרו לבוא:

– נצפתה עלייה במעורבות של סייטים ספציפיים באירועי חברה.

– כחלק מפעילות של קהילת ספציפית אחת – הצלחנו לגייס מס' טאלנטים למשרות שהיו פתוחות זמן רב, דרך לידים שהגיעו דרך העובדים עצמם.

– נוצר ביקוש למחזורים נוספים לקהילות הללו.

– התחילו לזרום הצעות ורעיונות לקהילות נוספות שעובדים רוצים להוביל בעצמם.

אתגר ה-one company הוא אחד האתגרים הנפוצים והשכיחים בתעשייה, ועדיין – כל ארגון יכול לפתור אותם אחרת, בהתאם ל-DNA הארגוני המיוחד שלו ולאנשים שעובדים בו.
הכי חשוב לזכור שבסוף החיפוש הוא אחר ה-Win-Win של העובדים והארגון ביחד.

הפוסט Case study: איך יצרנו תרבות של One company בסטארטאפ שעובדיו פזורים ברחבי העולם? הופיע לראשונה ב-Glue.

4 דברים שחייבים לדעת כדי להקים ולהוביל קהילות שגרירים מצליחות

הדר ביסמוט — Thu, 13 Oct 2022 09:37:22 +0000

בארבע וחצי השנים האחרונות הקמנו, הובלנו [ועדיין מובילים] קהילות שגרירים משמעותיות בארגונים טכנולוגיים גלובאליים. חברי הקהילה יוצרים תכנים אישיים אותנטיים על החיים המקצועיים שלהם, מספרים על העשייה שלהם ברשתות החברתיות, ומתחברים לתכנים הארגוניים בדרך חדשה ומעניינת. זה מקפיץ את מיתוג המעסיק בכמה רמות ומייצר התלהבות מחוץ ובתוך הארגון.

תוך כדי העבודה, אי אפשר שלא לראות דפוסים שחוזרים על עצמם בקהילות, בין אם הן גלובאלית, מקומיות, וותיקות או חדשות. התובנות שצברנו עם השנים עוזרות לנו להקים ולהוביל קהילות שגרירים מוצלחות, לדעת מתי צריך להניח לדברים ולתת להם לקרות – ומתי צריך להתערב ולעשות מהלכים שיתמכו בשגשוג של הקהילה. אז הנה 4 תובנות מהשטח שכדאי שכל ארגון ידע על קהילות שגרירים.

שנתחיל?

1.מי שקופץ למים ומפרסם לפחות 3 פוסטים מיד בתחילת הפעילות – יישאר שגריר לאורך יותר זמן.

רמת יצירת התוכן של העובדים והעובדות שהצטרפו לתוכנית לא משנה! הכי חשוב זה הנכונות לקפוץ למים כמה שיותר מהר וללמוד תוך כדי תנועה.

ראינו פעם אחר פעם שמי שמפרסם פוסטים במיידי, ממש בתום ההכשרה ועד שלושת החודשים הראשונים – יש לו יותר סיכוי להישאר שגריר/ה לאורך זמן [שנה ומעלה].

מסקנה: חשוב לעודד את העובדים והעובדות בנבחרת להתחיל לפרסם כבר תוך כדי הקורס, גם אם זה לא מושלם. זה מפתח את התיאבון להמשיך לפתח מסוגלות ומיומנות, ולהפוך את הכתיבה להרגל לאורך זמן.

עצת זהב: יש הבדל משמעותי בין לפרסם פוסט בתוך קהילה סגורה, כמו קהילת השגרירים, ובין חשיפה ברשתות החברתיות. אם יש שגרירים שלא רוצים לפרסם החוצה, המטרה מס' 1 של הקורס היא לבנות עבורם את המסוגלות הזו, לכן כדאי לבנות עבורם תהליך יציאה הדרגתי שיתמוך בקפיצה למים: בהתחלה רק עם מי שמוביל/ה את הקהילה, אחר כך בקבוצה מול כל השגרירים ובסוף בפומבי.

2. מי שבוחר להצטרף עצמאית לנבחרת השגרירים, יישאר בה יותר זמן.

יש ארגונים שמנדבים אנשים לקהילות שגרירים או שפונים אליהם אישית ומציעים להם להצטרף. אותם הנבחרים יהיו בדרך כלל העובדים והעובדות שגם ככה מאוד בולטים בארגון ועושים המון למענו, ולא פעם הם גם אלו שלא יהיה להם נעים להגיד לא… אז הם אומרים כן, וברגע שהם מבינים מה זה אומר, או ברגע שצריך לדלוור החוצה – ישנה סכנת פרישה משמעותית או נטישה הדרגתית, לפי הנתונים שלנו לפעמים בסבירות גבוהה מאוד של עד 50%.

מסקנה: אי אפשר לנדב/להכריח אנשים להיות שגרירים. השאיפה היא תמיד לגייס חברי קהילה בהתנדבות מלאה ומיוזמתם האישית. כשאנשים בוחרים להצטרף, יש להם יותר סיכוי להישאר שגרירים אחרי שלב ההכשרה.

עצת זהב: חשוב לזכור שתיאום ציפיות הוא המפתח להצלחה. ספרו לעובדים ולעובדות מה זה אומר להיות שגריר/ה, איך תראה השגרה ומה מצופה מהם. עשו זאת בצורה אטרקטיבית שמספרת What's in it for them וצרו FOMO: זו תוכנית אקסקלוסיבית וממש כדאי להם להיות חלק ממנה!

3. יש נטישה של בין 10%-15% של חברי קהילה לאחר שלב ההכשרה. זה טבעי ולא מעיד על טיב הקהילה או הצלחתה.

גם חברי קהילה שממש רוצים לקחת חלק בקהילה ומגישים מועמדות מיוזמתם, עלולים לפרוש במהלך ההכשרה. הסיבות רבות ומגוונות, וכדאי להבין מה הסיבות הספציפיות אצלכם, כדי להבין אם אפשר לשפר את תהליך הגיוס והמיון לפעם הבאה שנרצה לגייס שגרירים נוספים.

סיבות נפוצות לעזיבה הן:

אנשים שמבינים שכדי להיות שגרירים הם יצטרכו להיחשף ברשתות החברתיות שלהם
אנשים שמבינים שמדובר בהתחייבות שהם לא יוכלו לעמוד בה (מכל מיני סיבות: עומס בדיי ג'וב, תחושה שלא יוכלו לעמוד ביעד ומעדיפים מראש לא "לקלקל" לאחרים, ועוד).
חוסר תמיכה מהמנהלים הישירים
קולגות שמתייחסים לקהילה ולמטרה שלה בציניות

מסקנה: צריך לקחת בחשבון שתמיד יהיה אחוז נטישה אחרי שלב ההכשרה, לקחת buffer בשלבי הגיוס ולקבל עוד כמה מועמדים לקהילה מתוך ידיעה שחלק ינטשו. וכמובן, להתחיל את הקהילה ברגל ימין: לתקשר נכון את הציפיות מחברי הקהילה, ולגייס את תמיכת ההנהלה והארגון.

עצת זהב: יש אנשים שחוששים להיות שופר של הארגון ו"להקריב" את הפרופיל שלהם לצרכים שיווקיים, והאמת היא שבצדק. להיות חלק מקהילת שגרירים אינה אומרת להפוך לאנשי PR או סושיאל של הארגון.

זכרו תמיד לטפח את היכולות והמיומנויות של השגרירים שלכם כדי שהם יספרו את הסיפור האישי שלהם, איך שהם רוצים לספר אותו, ובפלטפורמות האהובות עליהם.

4. מי שמגיע לפחות למחצית מהמפגשים החודשיים אחרי שלב ההכשרה [בשנה הראשונה] – מפרסם יותר פוסטים בפועל.

שלב ההכשרה קריטי ליצירת מומנטום והתלהבות, אבל מה שבאמת משאיר קהילות פעילות לאורך זמן היא שגרה. השגרה עוזרת לשגרירים להגיע ליעדים ולקבל השראה וכלים נוספים לכתיבה. חברי קהילה שמתמסרים לשגרת פרסום פוסטים, וצוברים כלים ומיומנויות – יפרסמו יותר.

מסקנה: קהילות צריכות מסגרת והמשכיות אחרי ההכשרה. מפגשים חודשיים הם דרך מעולה ליצור שגרה לקהילה, וחשוב שהם יהיו בעלי ערך, יתנו לחברי הקהילה בוסט של השראה, ויקנו להם מיומנויות נוספות.

עצת זהב: הרבה פעמים אנחנו ממהרים לחשוב על אירוח של מרצים חיצוניים במפגשים האלו [כי הרי איזה תוכן יהיה שם?!], אבל האמת היא שזה ממש לא חובה. יש לכם אנשים מעולים בקהילה, תשתמשו בידע שלהם!

דברים שאפשר לעשות במפגשים החודשיים באופן אורגני לחלוטין: כל שגריר מספר בתורו על התפקיד שלו, מנתחים פוסטים של חברי קהילה, עושים סבב שיתוף של 'מה עבד אצלי הכי טוב בפוסטים', משחקי הכרות וגיבוש, ועוד.

לסיכום

קהילות שגרירים מוצלחות דורשות עבודה מתמשכת

בכל תהליך של הקמה והובלת קהילת שגרירים – יש תהליכים טבעיים שכדאי להכיר כדי לעבוד בצורה חכמה ומדוייקת. כדי להגיע למצב בו הקהילה חזקה ותוססת, גם אחרי ההכשרה, חשוב ליצור המשכיות.

הערך מגיע אחרי הקורס. שם אוספים את ההצלחות.

לכן חשוב לתחזק את הקהילה ולגרום לה לעבוד בשוטף: לעזור לאנשים לפתח מסוגלות, לתמוך בהם ביצירת הרגל של כתיבה ופרסום גם אם זה לא תמיד פשוט, לתת פוש כשצריך, ולא לשכוח לרתום את המנהלים שלהם כדי שיעודדו את המעורבות שלהם ויהפכו את הקהילה לפעילות כיפית, נחשקת ובעלת ערך.

הפוסט 4 דברים שחייבים לדעת כדי להקים ולהוביל קהילות שגרירים מצליחות הופיע לראשונה ב-Glue.

אונבורדינג מוצלח: איך ליצור חווית הצטרפות לחברים חדשים בקהילה

הדר ביסמוט — Fri, 17 Dec 2021 20:08:54 +0000

מזל טוב! הקמתם קהילה פנים ארגונית חדשה והיא מתחילה לפרוח. הפעילויות בקהילה מתחילות להדהד בארגון ופתאום עוד עובדים ועובדות רוצים להצטרף לקהילה. חדשות מצוינות! זהו גם בדיוק הרגע בו צריך להבין איך משלבים עובדים חדשים לתוך ה"גרעין הקשה" של הקהילה הקיימת. כלומר איך לעזור להם להשתלב בדינמיקה של חברי הקהילה, בהומור הפנימי ובצורות העבודה והחשיבה.

תהליך ההצטרפות (אונבורדינג) לחברי קהילה חדשים הופך לקריטי בעיקר אם בקהילה המקורית כבר התגבש הווי. מדובר בתהליך עדין וממש לא מובן מאליו, שחשוב למפות ולהוציא לפועל בצורה אינטיליגנטית ורגישה. אם לא עושים אותו כמו שצריך מסתכנים בפרישה מוקדמת של חברי הקהילה החדשים, בחוסר השתתפות בדיונים ובמפגשים, בתחושת חוסר מסוגלות (או לפעמים אפילו ממש "טיפשות" ביחס לשאר החברים). כן, גם אם מדובר בקהילה הכי תומכת ומחבקת שיש. בתור מובילי קהילה, יש לנו תפקיד לעטוף את חברי הקהילה החדשים ולגרום להם להרגיש חלק ממנה כבר מהיום הראשון.

אז מה חשוב לקחת בחשבון כשמצרפים חברי קהילה חדשים?

כשמישהו מצטרף לקהילה קיימת, הוא ניצב בפני אתגר בסיסי: הוא קצת אאוטסיידר. החברים הקיימים כבר מדברים בשפה משותפת שפחות מובנת לאנשים מבחוץ. הם הספיקו לצבור חוויות יחד, וליצור איזשהו "דבק". זה האתגר שחוויית אונבורדינג באה לפתור.

יש בתהליך שלושה שלבים:

1. מה קורה לפני ההצטרפות

השאלה המרכזית שחשוב לענות עליה היא מה עובדים יודעים על הקהילה? מה הם שמעו עליה? מי סיפר את זה? מה המניעים של העובד/ת להצטרף לקהילה? ככה נוכל להבין גם מה הערך שהם מצפים לקבל, וגם לחשוב על דרכים להנגיש מידע ולחבר אותם לקהילה ולערכים שלה.

אם העובדים שמעו על הקהילה ממקור חיצוני לקהילה – כדאי לחשוב איזה מידע אנחנו מנגישים להם כדי שיוכלו לקבל החלטה מושכלת אם להצטרף או לא. למשל, נוכל ליצור one-pager שמסביר מא' ועד ת' על הקהילה, הסיבות להקמתה ומה קורה בתוכה, ולצרף לדף הזה לינק לשאלון הגשת מועמדות.

אם העובדים שמעו על הקהילה מחבר קהילה קיים – כדאי לזכור מי המליץ עליה (אלו בדרך כלל חברים מאוד מעורבים ואקטיביים) ולרתום אותו כדי לעזור באונבורדינג מוצלח. למשל, נוכל לחבר את חבר הקהילה החדש עם החבר הממליץ לתהליך מנטורינג צמוד לחודש הראשון להצטרפות לקהילה.

מה המניע להצטרפות?

מומלץ מאוד לברר מה הסיבה בגללה עובדים רוצים להצטרף לקהילה.

למשל, באחת מקהילת השגרירים שאני מובילה, גיליתי שחברי קהילה חדשים רוצים להצטרף כי הם: אנשים שמחוברים לארגון ורוצים לתרום, אנשים שראו חברי קהילה אחרים ברשתות החברתיות ורוצים למתג את עצמם כמוהם, אנשים ששמעו שהקהילה מאוד מגובשת וכייפית, ואנשים שרוצים להעשיר את עצמם בעוד דברים מעבר לעבודה השוטפת. כל אחת מהסיבות האלו לגיטימית לגמרי, וגם נותנת לנו הצצה לגבי הערך שהקהילה יכולה לתת לאורך זמן.

מעבר לזה – נוכל להשתמש במידע הזה כדי למשוך אנשים נוספים להצטרף אלינו בעתיד ונבין את מידת המחויבות שלהם.ן לקהילה ולמטרה המשותפת.

איך נדע מה הסיבה?

נשאל. למשל, בשאלון הצטרפות, בשאלון כניסה, בהרשמה, במשוב שוטף, בשיחות האישיות המקדימות להצטרפות או פשוט בהודעה אישית.

2. ההצטרפות עצמה

הכל מתחיל ביום הראשון בו מצטרפים לקהילה.

זה רגע בו חברי הקהילה החדשים צריכים להרגיש עטופים ולהתחבר ברמה האישית עם חברי הקהילה הקיימים. ככה הם ירגישו חלק מ, ולא כמו אורחים.

כדי לדעת איך לעטוף אותם ואותן נכון – חשוב לשאול: מה קורה ברגע הראשון שבו מצטרף חבר.ת קהילה? מי מברך אותו/ה? מי מציג אותו/ה לכולם? איך דואגים שהם לא יהיו Overwhelmed?

ממש כמו כל תהליך אונבורדינג באפליקציה או תוכנה או אפילו מקום עבודה – אנחנו רוצים שתהליך ההצטרפות יהיה קל, נעים ופשוט. התפקיד שלי כמובילת קהילות הוא לראות שכולם מציגים את עצמם, מתחברים לחברי הקהילה הקיימים, ומקבלים ספוטלייט במעמד הכניסה לקהילה. כשמדובר באנשים ביישנים, הם בקלות יכולים להיעלם ברקע, ותפקידנו לעזור להם להשתלב.

למשל, בקהילה מסוימת עשינו תהליך של 'חבר מביא חבר'. ביקשנו מכל חבר שהזמין עובד.ת להצטרף אלינו – להציג את המצטרפ.ת בפני כולם. ככה השגנו חיבור מהיר בין החבר ה"חדש" לחברים הותיקים, שמכירים את החבר הותיק וסומכים עליו.

בקהילה אחרת שלא היה לנו תהליך של 'חבר מביא חבר' – ביקשנו מכל אחד/ת להציג את עצמו/ה בעת ההצטרפות בעזרת פוסט בפורמט מאוד מסויים: תמונה, הצגה אישית (שכוללת גם חלק מקצועי וגם את החיים שמעבר לארגון), ועוד פרט אחד מפתיע שכדאי שנדע עליך.

עוד אלמנט שעוזר לתחושת ה"ביחד" הוא לוודא שיש מישהו אחד או אחת שמלווה את המצטרפים החדשים, והם יודעים שאפשר לפנות אליהם בכל שאלה. מספיק שתשלחו הודעה אישית למי שהצטרף ותיתנו לו תחושה שאתם שם – וזה כבר מרגיש יותר בטוח!

3. אחרי ההצטרפות

כדי שההשתלבות תהיה כמה שיותר נעימה, אנחנו צריכים לחשוב על כל הנקודות שיכולות לאתגר חבר קהילה חדש. הנקודות הנפוצות הן:

1. קושי להתחבר לחברי הקהילה הוותיקים, שחלקם כבר מגובשים כקבוצה

מכירים את זה שאתם נכנסים לחדר ורוב האנשים מכירים אחד את השנייה, אבל אתם ממש לא? יש להם שיחות אישיות, בדיחות פנימיות וכל מיני כאלה… ואתם פשוט מחוץ לזה. נכון לא נעים?

התפקיד שלנו כמובילי קהילות הוא לזהות את הנקודות האלה ולמצוא דרכים לפתור את זה. למשל – לתת זמן במפגש הקהילה הראשון שלהם לספר משהו אישי על עצמם או לוודא שהם מתחברים לאנשים בחדר. כן – ממש לוודא שהוא לא עומדים בצד לבד לשנייה.

שימו לב לאנשים השקטים ועזרו להם למצוא את מקומם!

2. תחושת פספוס של ידע נצבר קודם

הקהילה שלכם עברה הכשרה בתחילת הדרך? עשיתם טיולים וחוויות כיפיות יחד? מיטאפים מקצועיים?

חשבו איך אתם מדביקים את הפער עבור אנשים שלא היו חלק מכל זה והצטרפו באיחור.

דוגמה: בקהילת סופרטולס בנו תהליך בו מי שמצטרף לקהילה מקבל מס' מיילים, יום אחרי יום, עם הכלים הכי נפוצים ששואלים עליהם בקבוצה. ככה המצטרף עובר יישור קו עם הידע הקיים בקבוצה, ומדביק פערים בקלות ובנגישות.

אז זה יכול להיות תהליך דומה עם, למשל, תיקייה משותפת, פוסט פתיחה או כל פתרון יצירתי אחר שיעזור לחברים להתעדכן במה שהיה.

3. חוסר בהירות לגבי מה עתיד לקרות בקהילה בזמן הקרוב

האמת שזה אתגר לחברים חדשים, אבל גם לקיימים שאינם עוקבים באדיקות.

צרו דרך קלה להתעדכן בכל מה שקורה בקהילה בקלות: זה יכול להיות ניוזלטר חודשי, פוסט נעוץ בקבוצה, שרשור אירועים מתעדכן, או למתקדמים – בוט אירועים שמאפשר להתעדכן בכל מה שמעניין את חברי הקהילה.

בקהילות שאני מובילה אני נוהגת לשלוח מייל פשוט למצטרפ/ת החדש/ה עם כל הפרטים על האירועים הקרובים. הציפייה שלי בהמשך זה שעם הכניסה וההתערות עם החברים, הם כבר יעקבו אחרי ההודעות בקהילה וזה יעבור ביתר קלות.

4. השוואה לחברי קהילה וותיקים

לפעמים אנשים שמצטרפים אחרי שהתחלנו כבר לעבוד ולדלוור, נוטים להשוות את עצמם לחברים הוותיקים ולהתאכזב כשזה לא עובד להם בקלות. למשל, בקהילות שגרירים, לא נצפה משגרירים חדשים לדלוור אותו הדבר כמו שגרירים שעושים זאת כבר שנתיים, אבל זה לא בשליטתנו וההשוואה בלתי נמנעת ומאוד תלויה במבנה האישיותי של המצטרפ/ת.

במקרה כזה כדאי ליצור תהליך מדידה שיהיה מעט שונה במדדים שלו כך שיתמוך בתהליך הצמיחה והגדילה של חברי הקהילה החדשים, מתוך הבנה שלוקח זמן לתרגל את שריר הכתיבה והשיתוף. תהליך מדידה אחר, אישי, הוא גם חלק מתהליך ההצטרפות שיתן יותר ביטחון ותחושה של "אנחנו רואים אותך" לחברי הקהילה החדשים.

כמובן שאלו רק דוגמאות נפוצות, יש עוד המון דברים נקודתיים שרלוונטיים לקהילה הספציפית שלכם.

כלים שיעזרו לכם למפות את תהליך האונבורדינג

אני נעזרת בכלי מעניין מתוך תהליך שנקרא "עיצוב שירות" שעוזר למפות את כל התהליך הזה (משתמשים בזה רבות בעולם חוויית לקוח ולא רק, שווה להכיר!).

מיפוי החוויה נעשה בכמה רמות:

שלבי המסע של חבר קהילה
מסע רגשי
צרכים וחסמים
ממשקים
בעלי עניין

הנה דוגמא:

השלב הראשון הוא למפות את כל הדברים שחבר קהילה חדש עובר ברמה הכי פרקטית שיש: לוחץ על הכפתור, שומע על הקהילה, נכנס ורואה את הפוסטים וכו'.

השלב השני הוא מיפוי רגשי: מה חברת הקהילה חווה בכל שלב. למשל, סקרנות, שמחה, התרגשות, פחד, וכו'.

השלב השלישי הוא מיפוי חסמים. יכול להיות חסם באותו התהליך, או אילו צרכים צריך לשים לב אליהם. למשל – צורך בביטחון או חסם בלפרסם פוסט ראשון.

לא מזמן ארגנתי סדנה עם עוד מובילי קהילות, ויחד מיפינו את תהליך האונבורדינג האידיאלי. בתום הסדנה קיבלתי פידבקים מדהימים מכל מי שהשתתפ/ה: קיבלנו גם דרך חדשה להסתכל על הדברים, גם תובנות משמעותיות שמשפיעות על תהליך האונבורדינג, וגם כלי שימושי להגדיל את המעורבות ותחושת השייכות.

לסיכום

צירוף חברי קהילה חדשים לקהילה זאת חוויה מספקת, מעניינת וגם כזאת שמציבה אתגרים.

חברי קהילה חדשים נתקלים בחסמים ייחודיים להשתלבות בקהילה ואנחנו אלו שצריכים למצוא להם מענה בצורה רגישה ומודעת. מיפוי חוויית האונבורדינג ומציאת שיטות ודרכי עבודה שיקלו על כניסת חברים חדשים ויהפכו את זה לחגיגה משמחת – זאת ה-דרך ליצור דינמיקה תוססת וכיפית בקהילה, שתחזק גם את החדשים וגם את הוותיקים, כדי שהקהילה תמשיך לפרוח ולהצליח.

אם בניתם תהליך אונבורדינג משובח שתרצו לחלוק איתי – אשמח מאוד להכיר ולשמוע!

הפוסט אונבורדינג מוצלח: איך ליצור חווית הצטרפות לחברים חדשים בקהילה הופיע לראשונה ב-Glue.

פשוט להגיד תודה: איך בונים תוכנית הוקרה למתנדבים בקהילה בשלושה צעדים קלים

הדר ביסמוט — Fri, 14 Jan 2022 10:44:26 +0000

אבא שלי חקלאי אז זכיתי לראות מגיל צעיר מה קורה כשמשקיעים במשהו את כל הנשמה. בסוף כל ההשקעה (וההשקיה) אפשר לקצור פירות מתוקים וליהנות מהם.

כך גם בקהילות: קהילה פורחת בזכות האנרגיה והאהבה שחברי הקהילה ומנהליה משקיעים בה ללא הרף, ועוד על גבי העבודה היומיומית שלהם. הם נותנים אקסטרה שמצמיח פירות בכל רחבי הארגון, לרוב בהתנדבות מלאה.

אז איך שומרים על הרצון הטוב הזה לאורך זמן?

מה הופך עובדים מן השורה למובילי קהילות שימשיכו לעשות את עבודתם נאמנה ובשמחה, בלי להרגיש שמנצלים אותם?

ואיך מייצרים את אותה המחויבות גם עבור חברי הקהילה שמשקיעים בקהילה את זמנם?

במילה אחת: תודה.

בשתי מילים: תכנית הוקרה.

למה חשוב לבנות תוכנית הוקרה?

כשאנחנו מבקשים מעובדים לעשות משהו שהוא אקסטרה – בנוסף לתפקיד שלהם – אנחנו צריכים להשקיע בהם בחזרה בצורה בולטת ומשמעותית. וזה לא קשור לכסף. למעשה, כפי שעשרות מחקרים הוכיחו כבר לפני עשורים, הוקרה שמגיעה רק בדמות בונוסים כספיים מורידה את המוטיבציה הפנימית. גם פרופ' דן אריאלי הראה שלשלוח לעובדים פיצה(!) או להגיד מילה טובה עדיף על פני להבטיח להם בונוס כספי.

וכאן בדיוק נכנסת תכנית הוקרה למתנדבים בארגון, שנבנית גם עבור מובילי הקהילות וגם עבור חברי הקהילה עצמם.

כולנו צמאים להערכה על העבודה הקשה שלנו ועל ההשקעה שלנו, ומרגישים מוטיבציה אדירה כשאנחנו מרגישים שרואים אותנו. בדיוק מהסיבה הזאת חשוב להגיד תודה על העשייה מעבר, ולא להתייחס אליה כמשהו מובן מאליו. חשוב מאוד לגרום לאנשים להרגיש שהתרומה שלהם משמעותית ושהם חשובים לארגון. הכרת תודה גם תחזק את המחויבות של חברי הקהילה להמשך העשייה.

ברמה הארגונית, טקסים ומנהגים של פרגון בקהילה יוצרים תרבות ארגונית מקצועית, שמחה ומפרגנת, וזאת גם הזדמנות להראות לאחרים בארגון שהקהילה חשובה ולוקחת את עצמה ברצינות (ושגם ההנהלה לוקחת אותה ברצינות). עוד תופעת לוואי לא רעה בכלל היא שפרגון פומבי יוצר נחשקות לקהילה, כי פתאום עוד עובדים בארגון רואים שעושים בה דברים מיוחדים.

ועוד מילה מנקודת המבט האישית שלי על קהילות פנים-ארגוניות: המטרה העיקרית שלהן היא לקדם את היעדים של הארגון, אבל אין להן קיום אם הן לא יביאו גם להתפתחות ולצמיחה אישית של החברים והחברות בהן. דרך כיפית במיוחד להשיג את המטרה הזאת היא להראות הכרת תודה, לפרגן ולתת צ'ופרים מקצועיים במסגרת תוכנית הוקרה (וזה אפילו לא חייב לעלות כסף!).

איך בונים תכנית הוקרה?

שלב ראשון: מיפוי הזדמנויות והוקרות אפשריות

בשלב הראשון חשוב להבין מה יש לנו להציע כארגון, מה הלהיב את החברים שלנו בעבר, ואולי גם מה היינו ממש רוצים לעשות שהוא בגדר חלום פרוע. אחרי שנסקור את כל האפשרויות, נוכל למפות אותן על סקאלה של צ'ופרים על שני צירים: קלות תפעולית ותקציב (בשיטה דומה לזו שעשינו במיפוי בעלי עניין).

נתחיל למפות את כל האופציות על שני הצירים האלו, החל מדברים שהם יחסית נגישים (למשל, מייל הערכה או שובר מתנה) ועד לדברים יותר ויותר מיוחדים ואקסלוסיביים (למשל, הזמנה לכנס בחו"ל). חשוב לזכור שלפעמים הדברים שישאירו הכי הרבה אימפקט יהיו דווקא אלו שידרשו אפס תקציב.

הנה כמה דוגמאות ורעיונות להוקרות בקהילה:

ספוטלייט על חבר/ת קהילה – בתוך הקהילה או בפני הארגון כולו
הודעה אישית או שיחת וידאו עם המנכ"ל
לתת במה: בכנס, במיטאפ, אפילו במפגש של הקהילה
חשיפה בדפי הפייסבוק/לינקדאין/אינסטגרם של הארגון
ריאיון תקשורתי: בכתבה, בפודקאסט, בטלוויזיה
מייל הערכה שמכותב גם למנהל/ת הישיר/ה
שי הביתה
שובר מתנה
רקוגנישן בתוך המערכת הארגונית
הכשרה ייעודית / תכנים שרק הוא/היא מקבלים
צילום מקצועי
לשים את הפנים שלו/ה על מודעות במעלית וכדומה

שלב שני: התאמה אישית

הדרך הקלה והאינסטינקטיבית היא לבחור בכסף כדרך להגיד תודה. בפועל זה לא בהכרח מה שחשוב לעובדים ולמתנדבים. יכול להיות שמתנה עם מחשבה עליהם ועל מה שהם אוהבים תעשה אימפקט הרבה יותר משמעותי מגיפט-קארד למשל. יותר מזה, לפעמים הוקרה היא פשוט להגשים חלום לעובד: לאפשר לו לעלות על במה שרצה להגיע אליה, להטיס אותו לכנס (כשזה אפשרי), להפגיש אותו עם מישהו שנותן לו המון השראה, או לתת לו שיחה של רבע שעה עם מנכ"ל החברה שיגיד לו אישית תודה.

החוכמה היא להבין מה באמת ישמח את חברי הקהילה שלנו ועוד יותר ירתום אותם לקהילה ולמשימה שלה. וכמו תמיד, גם כאן, הסוד הוא ליצור קשרים אישיים עם האנשים שלוקחים חלק בקהילה ובאמת להבין מה חשוב להם.

שלב שלישי: הוקרה פומבית

הרבה פעמים אנחנו שומרים לעצמנו ולקהילה את ההוקרה, ולא דואגים שעוד אנשים בארגון יהיו מודעים לה. אז העצה שלי אליכם היא לזכור תמיד להגדיל את האימפקט ולהגיע לעוד בעלי עניין שיוכלו לפרגן ולהרים: המנהל/ת הישיר/ה, מחלקת משאבי אנוש, צוות הסושיאל ועוד.

איך זה נראה בפועל?

אני מתרגשת כל פעם מחדש כשאני רוקמת מזימות על איך להגשים לאנשים חלומות מקצועיים, לפרגן להם ולעזור להם לפרוח. הנה כמה דוגמאות להוקרות מתוך ארגונים איתם אני עובדת >

* הטסנו מישהו מאינטל לכנס גדול וחשוב כדי שיהיה כתב השטח שלנו. זו חוויה שהוא דיבר עליה המון זמן אחרי.

* שלחנו מארזי סיום קורס מיוחדים לעובדים בסיסקו. בעצתה של מנהלת השיווק המדהימה הדפסנו את התמונות של כל חברי הקהילה על המארז וצירפנו ברכה אישית ומאוד מרגשת.

* במהלך השיחות על סרטון קמפיין פנימי באינטל גילינו שמישהו מהקהילה ממש אוהב קריאייטיב ותמיד רצה להתעסק בזה, אז פשוט נתנו לו חופש יצירתי מוחלט והוא יצר את הכל: חשב על קונספט, כתב טקסט, עבד מול הצלם וכו'. הוא עף על זה בטירוף וזאת הייתה הרפתקה קטנה וכיפית בשבילו.

* יש באינטל כמה חברי קהילה שהתחביב שלהם הוא צילום. אנחנו שולחים אותם לפעמים למשימות צילום שהם עפים עליהן! הפוסט הזה למשל נכתב על ידי חבר נבחרת שאחד הדברים שהכי עשו לו כיף זה לתכנן את הצילום.

לסיכום

חברי קהילה ומובילי קהילה משקיעים את הלב ואת הנשמה בשביל הארגון. הם חייבים להרגיש שרואים אותם, מודים להם ושההשקעה שלהם לא מובנת מאליה. הוקרה היא גם דרך להעלות את המוטיבציה של העובדים שמתנדבים ועושים מעל ומעבר. תכנית הוקרה למתנדבים עושה טוב גם לאנשים עצמם וגם לארגון כולו.

כשאני מובילה קהילות, אני משקיעה הרבה זמן בליצור קשרים מבוססי אמון עם חברי הקהילה ומנהלי הקהילה, כי רק ככה אני יכולה להבין אותם טוב יותר ולקלוע בבחירת ההוקרות שמשפיעות עליהם באמת. ביום-יום שלי אני עושה הכל כדי למצוא הזדמנויות מעניינות ולשים את חברי הקהילה שלי בפרונט, להגשים להם חלומות ולעזור להם לפרוח.

תעשו את זה גם, זה מרחיב את הלב.

הפוסט פשוט להגיד תודה: איך בונים תוכנית הוקרה למתנדבים בקהילה בשלושה צעדים קלים הופיע לראשונה ב-Glue.

על ההבדל שבין קבוצה לקהילה: 4 דברים שהופכים קבוצת אנשים לקהילה של ממש

הדר ביסמוט — Sat, 15 Jan 2022 10:08:32 +0000

בשנים האחרונות הובלתי קהילות מכל מיני סוגים ובכל מיני ארגונים. במהלך השיחות הראשוניות עם ההנהלה בדרך כלל יש מישהו ששואל: "רגע, אבל איך זה שונה מקבוצות ופורום עמיתים? יש לנו הרבה כאלה בחברה. מה את תביאי שיהיה טוב יותר?"

הו! שאלה מצוינת. קודם כל, תלתלים. אני מביאה מלא תלתלים. אבל מעבר לכך, הקהילות שאני מובילה יוצרות אימפקט ארגוני בליגה אחרת לגמרי (כתבתי עליו כאן), בזכות רמת האמון והחיבור הגבוהה שיכולה לקרות רק בקהילה.

אז כדי לראות בדיוק איפה עובר הקו הלא כל כך דק בין קבוצה לקהילה, הנה המצרכים שצריך לערבב כדי להפוך קבוצת אנשים לקהילה >

1 | לקהילה יש מטרה משותפת, וכל חברי הקהילה פועלים יחד בשביל להגשים אותה

בקבוצה, חברי הקבוצה לא חייבים להיות אקטיביים ולא חייבים לעבוד יחד.

בקהילה, כל חברי וחברות הקהילה מחויבים (ואפילו שמחים) להשתתף בה באופן פעיל ולשתף פעולה זה עם זו כדי להגשים יחד את המטרה שלשמה הוקמה הקהילה.

מצאו את ההבדלים

לדוגמה, אם המטרה שלנו היא שיתוף ידע:

>> במקרה הראשון יש לנו קבוצה של אנשים שמגיעים להרצאה מקצועית חודשית, סופגים מידע בצורה פסיבית בסוג של היררכיה (יש מי שמדבר ויש מי שמקשיב) ובסוף הולכים לדרכם כמעט בלי לדבר אחד עם השנייה על מה שלמדו. הם לא חולקים מידע משל עצמם ולא יישארו בהכרח לעזור לאחרים. או בקיצור: קבוצה של אנשי מקצוע שרוצים להעשיר את הידע המקצועי שלהם.

>> במקרה השני יש לנו קהילת שיתוף ידע ששמה לעצמה למטרה לקדם ולפתח נושא מסוים בארגון ולעזור לאנשי המקצוע העוסקים בו להתפתח. בקהילה הזאת אנשים מגיעים להרצאה מקצועית חודשית, בה יש רוטציה בין חברי הקהילה שמעבירים את ההרצאה, ואחריה הם נשארים לדבר אחד עם השנייה ולפתח את הרעיונות שעלו בהרצאה. הם משקיעים זמן בלחשוב יחד איך אפשר להמשיך ולבנות את הידע המקצועי הארגוני, ונהנים לראות אחד את השנייה מצליחים ומתקדמים. חברי הקהילה חולקים ערכים משותפים ומחוברים למטרת הקהילה. הם פועלים יחד בצורה אקטיבית כדי להגיע למטרה הזאת.

2 | בקהילה יש חיבור אישי בין חברי הקהילה, ותחושת שייכות ומחויבות

בקבוצה, החיבור בין העובדים הוא על בסיס מקצועי ולא כל כך משנה להם מי הם האנשים סביבם.

בקהילה, החיבור הוא על בסיס אישי ואפילו חברי, ויש תחושת שייכות ומחויבות אמיתית אחד לשנייה.

מצאו את ההבדלים

לדוגמה, אם המטרה שלנו היא חדשנות:

>> במקרה הראשון יש לנו קבוצה שעובדת כדי לדלוור את מה שהוגדר להם. לא משנה להם מי איתם בקבוצה. הם מתמקדים בלעשות את העבודה. אין תחושת שייכות או מחויבות אחד כלפי השנייה וזה מתבטא בזה: שהם פחות עוזרים אחד לשנייה, פחות מתייעצים, ולא ממש משתמשים בכוח של הקבוצה כדי להתקדם. הם ידלוורו את מה שהבטיחו אבל כנראה לא מעבר. מדובר בקבוצה של "Individual contributors", כלומר עובדים שתורמים כל אחד את חלקו – וזהו.

>> במקרה השני יש לנו קהילת חזקה, מתפקדת, שהאנשים רוצים להיות חלק ממנה מעצם היותה קיימת ואפילו מרגישים FOMO אם לא ייקחו חלק בפעילויות השונות. כיף להם לעבוד יחד, הם מתחברים על בסיס אישי ויוצרים חברויות מקצועיות שזולגות מעבר למשימת הקהילה. תופעת הלוואי של החיבורים האישיים היא שהם עוזרים זה לזו, מתייעצים ומייעצים, עושים את העבודה מכל הלב ומשקיעים מעבר ל"נדרש" כי באמת כיף להם ביחד. הם יאכלו יחד ארוחת צהריים ופתאום יצוץ רעיון חדש משיחה אקראית, או יגיעו לישיבה ויתחילו אותה בסיפור מצחיק על מה שקרה בסופ"ש. האנרגיות הגבוהות האלו מחזקות את שיתוף הפעולה שלהם, והתוצרים שהם מדלוורים יהיו ברמה גבוהה בגלל שהם השקיעו זמן בלהבין את החוזקות האישיות אחד של השניה ועבדו בצורה יותר חכמה שהפכה את השלם לגדול מסך חלקיו. חברי הקהילה רואים אחד את השנייה ועוזרים אחד לשנייה באופן אקטיבי. הם מרגישים שייכות ומחוייבות, אחד לשניה ולקהילה.

3 | קהילה היא פעילות עקבית לטווח הארוך

בקבוצה, ההשתתפות היא במסגרת פעילות ספוראדית, ואין מחויבות מיוחדת להמשך שיתוף פעולה.

בקהילה, יש פעילות עקבית ושיטתית ומחויבות להשתתף בה לאורך זמן (לפעמים מוגדר ולפעמים לא).

מצאו את ההבדלים

לדוגמה, אם המטרה שלנו היא מיתוג מעסיק דרך קהילת שגרירים:

>> במקרה הראשון, יש לנו קבוצה של אנשים שמקבלים מיילים מצוותים כמו PR, סושיאל או מיתוג מעסיק עם בקשה לחלוק מאמר מסוים בלינקדאין, לכתוב פוסט בנושא כלשהו, או להעביר שיחה לסטודנטים כדי להראות איך נראים החיים בארגון. הם עושים את זה מדי פעם, ואחרי תקופה כנראה ימצו את העניין.

>> במקרה השני, יש לנו קהילת שגרירים שנפגשת בקביעות עם צוותים שונים בארגון ומקבלת מידע שוטף מכל חלקי הארגון, כדי להעלות רעיונות ליוזמות שונות של סטוריטלינג רוחבי וחכם שקולע בדיוק לנקודות שהארגון רוצה להבליט באקו-סיסטם. חברי הקהילה יוזמים פעילויות ועובדים עליהן כחלק משגרת היומיום שלהם. הם מתרגשים מיוזמות חדשות ורואים את הפעילות שלהם כשגרירי הארגון כחלק אינטרגלי מהעבודה. הקהילה היא חלק מהחיים שלהם, לא Pop-up אקראי שילך ויתמסמס עם הזמן. הפעילות תימשך לאורך זמן כי החברים בה באמת מרגישים שהם משמעותיים ומשפיעים על עתיד החברה.

4 | בקהילה החברים והחברות מרגישים שעצם ההשתייכות אליה מקדמת ועוזרת להם בחיי היומיום

בקבוצה, העובדים לא בהכרח מרגישים אימפקט של הפעילות שלהם במסגרת הקבוצה על חיי היומיום שלהם.

בקהילה, לפעילות בתוכה יש השפעה של ממש על מגוון היבטים בחיים של החברים והחברות בה, הרבה מעבר למה שקורה בתוך הקהילה.

מצאו את ההבדלים

לדוגמה, אם המטרה שלנו היא להגדיל גיוון והכלה:

>> במקרה הראשון, יש לנו קבוצה של מנהלים במחלקות שונות שנפגשים אחת לרבעון כדי לדבר על הנושא ולנסות להטמיע פתרונות במחלקותיהם כדי לקדם את הנושא. מעבר לפגישות האלו הם לא מתעסקים בנושא ולא משוחחים עליו אחד עם השנייה.

>> במקרה השני, יש לנו חברי קהילה שמחוברים לנושא ומרגישים שליחות בקידום היוזמות האלו בארגון.
חברי הקהילה משתפים אחד את השנייה באתגרים אישיים שלא תמיד פשוט לדבר עליהם בקונטקסט מקצועי, וככה הם מרגישים פחות לבד בארגון.
הם חושבים יחד איך לחולל שינוי ולהשפיע מבפנים על הארגון, וככה הם מרגישים מלאי מוטיבציה ואנרגיות. הם עובדים יחד כדי ליצור עוד מרחבים בהם אנשים יכולים להיות בדיוק מי שהם, וככה מרגישים שהם ממלאים שליחות גדולה יותר בעולם מעבר להגדרות התפקיד שלהם.
הם שמחים להכיר אנשים נוספים בארגון עם אש בעיניים בנושא, ויחד מקדמים את השינוי שהיו רוצים לראות. הקהילה תורמת להם בדיוק כמו שהם תורמים לקהילה.

מאוסף של אנשים לקהילה

כשאנשים אומרים לי שיש להם קהילה פנים ארגונית, לפעמים במבט שני הם מגלים שיש להם קבוצה שמשדרים אליה מסרים (וחברי הקבוצה נשארים פאסיביים ולא ממש תורמים מעצמם), או שהאנשים בקבוצה עושים את אותה משימה, אבל בלי חיבור אישי או תחושת שייכות. במקרים כאלו יש פספוס של הקסם שקורה כשיש חיבור אמיתי בין בני אדם.

בשביל ליצור קהילה – בעיקר בתוך ארגונים – צריך להשקיע זמן בהיכרויות אישיות ולהקדיש זמן לקהילה עצמה, לא רק למשימה.

ככל הנראה, גם קבוצה וגם קהילה ישיגו את המטרות שהוגדרו להן – אבל קהילה מלוכדת תעבור משברים ביחד ותתחזק מהם, בעוד שקבוצה שאין לחבריה מה שיניע אותם מבפנים – ככל הנראה תתפרק. קהילה מייצרת תחושה שלכולנו אכפת מכולנו, כי אנחנו רואים את האנשים שאיתנו והם חשובים לנו. בממד הארגוני, תחושת השייכות הזאת מקפיצה כל מדד פרודוקטיביות שיש (יש כאן מאמר מצוין של Harvard Business Review על העניין הזה). כשעובדים על משימה משותפת כקהילה יש אמון הדדי, שיתוף ידע, רצון לחלוק התלבטויות ובעיות, עזרה הדדית, וכולם נותנים מעצמם יותר כי יש אש פנימית לכל חבר קהילה ורצון שהקהילה תצליח.

אז מה אני מביאה שיהיה טוב יותר מפורום עמיתים?

אני מפצחת את החיבור האנושי, המשמעותי והעמוק, שייצר ערך לחברים בקהילה כדי שהם ישמחו לקחת בה חלק, יהפכו את הארגון לטוב יותר וייהנו מכל רגע בדרך.

ותלתלים :)

הפוסט על ההבדל שבין קבוצה לקהילה: 4 דברים שהופכים קבוצת אנשים לקהילה של ממש הופיע לראשונה ב-Glue.

איך בוחרים פלטפורמה לקהילה פנים ארגונית? (ולמה היא הרבה יותר מכלי טכני)

הדר ביסמוט — Sat, 15 Jan 2022 10:28:16 +0000

קהילות – גם אם הן בנויות סביב מפגשים פיזיים – צריכות מרחב דיגיטלי כדי לפרוח.

במרחב דיגיטלי חברי הקהילה יכולים ליצור חיבורים גם כשהם לא נמצאים באותו המקום, ואפילו בנושאים אישיים יותר ומחוץ לשעות העבודה. זה חשוב כשמחברים בין חברי קהילה שעובדים בקומות שונות של אותו הבניין וכמעט לא נפגשים, וזה הרבה יותר חשוב כשמחברים בין אנשים שעובדים בסייטים שונים, או כמובן – מהבית.

אבל איך בוחרים את הפלטפורמה הנכונה? הרי לא לכולם מתאים לדבר בערוצי התקשורת הארגוניים, ולא כל חבר קהילה ישמח להצטרף לעוד קבוצה בוואטסאפ האישי… אז איך מוצאים את הפלטפורמה האידיאלית?

לא רק כלי טכני

כיום יש הרבה אופציות לפלטפורמות פנים ארגוניות. למשל, פייסבוק, Teams, Webex Teams, Workplace, קבוצות לינקדאין, Slack, וואטסאפ ועוד המון אפשרויות ייעודיות שאפשר לעשות להן התאמות.

לצערי, נדמה שהדיון סביב הפלטפורמה הדיגיטלית הוא הרבה פעמים דיון טכני סביב פיצ'רים ואינטגרציה עם מערכות קיימות, ללא בחינה הוליסטית של השאלה המהותית: איך פלטפורמה דיגיטלית יכולה לעזור (או לעכב) התפתחות של קהילה? הגיע הזמן להפסיק לדבר על פלטפורמות להקמת קהילה רק ככלי טכני, ולהתחיל לדבר על משמעות.

הינה שלוש שאלות שאני שואלת כדי לעזור לארגונים לבחור את הפלטפורמה הנכונה לקהילה הנכונה:

1. איפה חברי הקהילה נמצאים כבר היום?

זו השאלה הראשונה והבסיסית ביותר שאסור לדלג עליה.
אם הארגון משתמש בפלטפורמה כלשהי שרוב חברי הקהילה אוהבים – ולא רק אוהבים, אלא ממש פעילים בה! – כדאי לנסות להשתלב במה שכבר עובד טוב. הרבה יותר קשה להתחיל משהו מאפס, מאשר להשתלב באופן טבעי בהרגל שכבר הוכיח את עצמו כמוצלח.

איך נעשה את זה?

נכיר מקרוב את הפלטפורמה הארגונית ונבדוק שני דברים: קודם כל, אם היא בכלל נמצאת בשימוש שוטף ושגרתי, אבל אפילו חשוב מכך – האם היא משמשת גם לשיח אישי ואנושי? לפעמים אפילו השאלה "איזה סוג של שיחות יש בפלטפורמה X" ייתנו לכם תמונת מבט טובה על עד כמה הפלטפורמה מתאימה.
נדבר על מה חשוב לנו שיקרה בקהילה ולא על הקהילה עצמה.
זאת אומרת נשאל "כמה אתם משתפים דברים אישיים או מקצועיים בפלטפורמה הזו?" ולא "האם יתאים לכם שנקים שם את הקהילה?".
הרבה אנשים לא יודעים מה זו קהילה, איך היא נראית, ומה היא צריכה כדי לפרוח, לכן חשוב להסביר לחברי הקהילה הפוטנציאליים מה הדינמיקה האידיאלית שאתם מעוניינים ליצור, ולשאול איפה יהיה להם הכי נוח לתקשר ולדבר.

ממליצה לכם להאזין לפרק 3 בפודקאסט 'מבפנים' עם שני ברקוביץ ממיקרוסופט שסיפרה על הבחירה שלהם בוואטסאפ כפלטפורמת התקשורת עבור מועדון ה-5 בבוקר.

2. איזו תקשורת הפלטפורמה מאפשרת?

כדאי להבין אם אפשר לפתח דיונים נפרדים על נושאים שונים (למשל אם יש בפלטפורמה סדר של שרשורים כמו בקבוצות בפייסבוק ובלינקדאין או אם אלו שורות על גבי שורות של טקסטים כמו בסלאק, יאמר וכו'), אם היא סגורה או פתוחה לשאר הארגון, והאם כל חברי הקהילה מקבלים נוטיפיקציות על כל הודעה, ואם כן, אז כמה זה מקובל להשתיק קבוצות כדי שלא יפריעו ביום העבודה.

למשל, פלטפורמות שמספימות לאנשים את המייל יהיו פחות נוחות לשימוש, כי חברי הקהילה לא ירגישו בנוח להיות ספונטניים ולחלוק גם מחוץ לשעות העבודה או בסופי שבוע.

איך נעשה את זה?

נחקור פלטפורמות קיימות וחדשות ונבדוק איזו התנהלות מתאפשרת בכל אחת מהן. כמעט בכל פלטפורמה, בטח חיצונית, יש קייס סטאדיז ואפשר ללמוד מהם לא מעט.
נבין מה המגבלות של הפלטפורמה ואיך אפשר לפצות עליהן. למשל, אם הפלטפורמה הארגונית הקיימת לא אידיאלית, אבל אנחנו חייבים שהיא תהיה מקום המפגש של הקהילה, אז נשקול להשלים אותה עם ערוצי תקשורת נוספים. למשל – לפתוח וואטסאפ לשיחות Off topic ולעודד שם שיח יותר ספונטני, או להוציא מייל מסכם בכל שבוע עם כל מה שקרה בקהילה שלנו.

3. אילו חיבורים הפלטפורמה מאפשרת?

החיבורים וההווי הקהילתי נוצרים איפשהו על הרצף שבין המקצועי לאישי. בדיוק שם קורה הקסם והחיבור האנושי. הכל מתחבר ומתערבב, דיונים מקצועיים ופוסטים מצחיקים ופוסטים אישיים ופוסטים על מה שקורה בתחום, ולאט לאט נוצרת אינטימיות, הומור פנימי, קשרים מפתיעים בין נושאים ואנשים, והופ – זרים הופכים לחברי קהילה. אם התקשורת היא רק בנושאי עבודה ורק בשעות העבודה, הדברים האלה יכולים ממש להקשות על יצירה של קהילה ספונטנית, נגישה וקרובה.

למדתי עם השנים שמרחבים סגורים שאין בהם שום חיבור בין חברי הקהילה כבני אדם ואנשי מקצוע – לא תהפוך לקהילה אלא תמשיך להיות אנשים בודדים שמקבלים ערך מהקבוצה עצמה אבל לא אחד מהשנייה.

איך נעשה את זה?

נבדוק תוך כדי תנועה מה עובד וננסה כל מיני דברים שיעודדו שיח בלי להתייאש! כן, זה מתסכל כשדברים לא עובדים, אבל בסוף מצליחים לפצח את זה.
לפעמים צריך לעשות בחירות אמיצות כדי שהקהילה תפרח. זה אומר גם לעבור לפלטפורמות חדשות ולא מוכרות, להשתמש בפלטפורמות קיימות בצורה חדשנית, או להשתמש במפגשים הפיזיים/אונליין כדי לייצר את הקירבה הזו.

אז איך בוחרים את הפלטפורמה הנכונה?

ממש כמו שאני עושה בתהליך בניית קהילה – מפצחת את החיבור בין הצורך של העובדים והצורך של הארגון – גם בבחירת פלטפורמה צריך לפצח את החיבור שבין ההתנהלות הרצויה ובין הפלטפורמה שתוכל לתת לנו מענה.

לכן חשוב קודם כל להגדיר איך היינו רוצים שהקהילה תיראה ומה יקרה בתוכה (השיחות, התחושה, החיבור), אחר כך בודקים את האפשרויות הקיימות, ורק אז בוחרים באופן מושכל. וגם אז – לוקחים בחשבון שזה אף פעם לא ודאי במאה אחוז ויכול להיות שנצטרך להתגמש ולזוז לפלטפורמות אחרות או להוסיף עוד ערוצי תקשורת.

ככה זה יכול להראות למשל:

לסיכום

כדי שקהילה תצליח, חברי הקהילה צריכים מקום ליצור חיבורים גם כשהם לא נפגשים פנים מול פנים. פלטפורמה דיגיטלית טובה, שבחרנו בתשומת לב, תעזור לקהילה שלנו להצליח ותשמש זירה לשיח אישי, מקצועי וכל מה שבאמצע.

הבחירה בפלטפורמה צריכה להגיע מתוך פיצוח של צרכי הקהילה הספציפית, למטרה הספציפית שהיא הוקמה, בארגון הספציפי, עם התרבות הארגונית הספציפית שלו. אין פתרון אחד שמתאים לכל ארגון ולכל קהילה. וכמובן, אני כאן לעזור לכם למצוא מה יעבוד בדיוק בשבילכם.

הפוסט איך בוחרים פלטפורמה לקהילה פנים ארגונית? (ולמה היא הרבה יותר מכלי טכני) הופיע לראשונה ב-Glue.

מי הם מחזיקי העניין בארגון, למה הם חשובים, ואיך זה משפיע על הקהילה?

הדר ביסמוט — Sat, 15 Jan 2022 10:47:33 +0000

דמיינו לכם מנהלת הדרכה שעובדת ימים כלילות על פיתוח תכנית הכשרה, ופתאום – בלי שבכלל מתייעצים איתה – שומעת שהיא צריכה לתכנן הדרכה לקהילת שיתוף ידע חדשה. איך היא תרגיש? מה היא תגיד על היוזמה הזאת בין דלתיים סגורות? והאם היא תהייה שותפה אמיתית לפרויקט?

או תחשבו על סמנכ"ל הכספים שעובדת בטירוף על תקציב לשנה החדשה ופתאום שומעת מאחד המנהלים שלה שצריך תקציב לפרויקט קהילת חדשנות שמתחיל ממש בשבוע הבא. הממ.. מישהו אי פעם פגש סמנכ"ל כספים שאוהבת הפתעות? כמעט בכל ארגון, מצב כזה יוביל לעצירה חדה של הפרויקט וכמה שיחות לא נעימות בחדרי ההנהלה.

התרחישים האלו הם דוגמאות לנזק ברמה המקצועית וברמה האישית: אף אחד לא אוהב להרגיש שלא סופרים אותו בארגון, שדעתם לא נחשבת, או שהם לא מיודעים על משהו שמשפיע עליהם ישירות או בעקיפין. כל אחד מהאנשים האלו הם מחזיקי עניין, וכשהם נתקלים במהלך כזה של הקמת קהילה שהם בכלל לא ידעו עליו, הם הולכים להיות סקפטיים לגבי הקהילה וממש לא יקדמו אותה. עכשיו כשהנזק כבר נעשה, יהיה הרבה יותר קשה לרתום אותם בהמשך.

מחזיקי עניין הם אנשים שמשפיעים על קיום הקהילה (למשל מקבלי החלטות ומחזיקי תקציבים), או אנשים שמושפעים מהפעילות בקהילה, בתוך וגם מחוץ לארגון. כולם הם חלק מהאקוסיסטם בתוכו הקהילה "חיה". גם משפחות, בני זוג ועובדים שלא מעורבים ישירות בקהילה אבל מושפעים ממנה ושומעים מה עושים בה, כולם לגמרי חלק מהאקוסיסטם.

התפקיד שלנו כמובילי קהילות הוא להבין מי הם מחזיקי העניין, מה מניע אותם, ואיך אפשר לרתום אותם לטובת הקהילה בכל שלביה.

איך עושים את זה?

קרן גולדנברג הגתה תהליך שלם ואותו אנגיש לכם כאן.

יצירת Win-Win-Win

הקמה והובלה של קהילות הוא פרויקט שצריך ליצור בו הסכמה, הדדיות ומומנטום, ולרתום אליו את כל מחזיקי העניין – לפני שמתחילים לעבוד.

לכל מחזיק עניין יש אינטרס שונה, לכן חשוב למפות את כל מחזיקי העניין, להבין מה חשוב להם ומה מניע אותם, איך הקהילה מתחברת לעבודה השוטפת שלהם, ואיך אפשר למנף את היחסים איתם לטובת הקהילה. קהילות מוצלחות יוצרות win-win-win לחברי הקהילה, לארגון ולכל מחזיקי העניין בתוכו ומחוצה לו: כולם צריכים להרוויח מהקהילה הזו בדרך כלשהי.

מיפוי מחזיקי עניין וניהול מוצלח שלהם תורם ל:

(1) רוח גבית לקהילה – כשהרבה אנשים רתומים למהלך, לכולם יש אינטרס לתת לקהילה רוח גבית ולראות אותה משגשגת. זה אומר ליחצ"ן אותה בתוך ומחוץ לארגון, לחבר את הקהילה ליוזמות והזדמנויות רחבות בארגון, ובסופו של דבר להפוך אותה לפרויקט נחשק ויוקרתי שכולם מכירים.

(2) מנדט לפעול – הקמה והובלה של קהילה דורשת משאבים, בין אם זה תקציב, כסף, זמן, תשומת לב ארגונית, מקום בערוצי התקשורת הפנים ארגונית, ועוד. כשיש לנו יחסים מקצועיים ואישיים נעימים עם כל מי שיכול להשפיע על הפרויקט, יהיה לנו הרבה יותר קל להניע אנשים ולהשתמש בכל המשאבים שהוקצו עבור הקהילה בצורה חלקה בלי כל הזמן להסביר את עצמינו.

(3) יצירת BUY IN ומחויבות – כשמתייעצים ומיידעים מחזיקי עניין ביוזמה חדשה, והם זוכים קצת לעצב אותה, קצת לחשוב יחד, קצת לייעץ, קצת להשתתף, היוזמה הופכת לקצת שלהם, מה שמגדיל את המחויבות שלהם ואת התמיכה שלהם. כולנו רוצים לראות משהו שהוא קצת שלנו מצליח.

(4) פירוק התנגדויות – כשכולם מרגישים שותפים, מעורבים או לפחות מיודעים, היחס שלהם כלפי הקהילה יהיה חיובי (או לפחות ניטרלי), ויהיו להם פחות סיבות "להכשיל" את פעילות הקהילה.

איך עושים מיפוי מחזיקי עניין?

השלב הראשון הוא למפות את כל האנשים או הפונקציות הארגוניות שישפיעו או יושפעו מקיום הקהילה. למשל, גורמים שישפיעו: מנהלים ישירים, מנכ"ל, גיוס, צוות הסושיאל, מחזיקי תקציבים ועוד. אנשים שיושפעו מהקהילה: חברי הקהילה, העובדים בצוותים שלהם, בני המשפחה וכדומה.

השלב השני הוא להבין לאילו מחזיקי עניין יש את הכי הרבה השפעה ומה מידת האינטרס שלהם בקהילה.

כלומר, ניקח את הרשימה הארוכה שכתבנו בשלב הראשון וננסה להבין כמה כל אחד מהם משפיע על קיום הקהילה, וכמה אינטרס יש להם בפעילות שקורית בה.

אם יש להם השפעה גבוהה, הם מקבלי ההחלטות ומחזיקי התקציב שבלעדיהם אין לנו מנדט לפעול. ובאותה מידה, בעלי אינטרס גבוה בקהילה הם מחזיקי עניין שהפעילות שלהם תלויה במידה מסויימת בקיום הקהילה, כמו למשל אשת התקשורת הפנים ארגונית שמושפעת מהפעילות של קהילת הסטוריטלרים בארגון אבל אינה משפיעה עליה בשום צורה.

בדרך כלל נמספר את מידת החשיבות ונדאג לחזור בעתיד לאלו שהיו פחות קריטיים להתחלה.

אני אישית משתמשת במטריצת 2X2 פשוטה:

והנה אותה המטריצה עם דוגמה ספציפית לקהילת AI פנים ארגונית שמטרתה שיתוף ידע:

1) ברבעון הימני העליון יש לנו את מחזיקי העניין שהכי חשוב לרתום אלינו, כי יש להם גם השפעה גבוהה וגם אינטרס גבוה בקהילה. כלומר, בלי OK מהמנכ"ל למשל, אין בכלל פרוייקט. בלי מנהלי חברי קהילה, אין פעילות בקהילה.

2) ברבעון הימני התחתון יש לנו מקבלי החלטות שמאד חשובים לנו, אבל הם פחות מעורבים בקהילה עצמה. למשל, צוות התקשורת הפנים ארגונית משפיע על הקהילה ועל המיצוב שלה, וצוות הPR לוקח את החומרים שלנו ועובד איתם – כך שהצוות מושפע ממה שנעשה בקהילה. ולכן חשוב לוודא ששני הצוותים עובדים יחד איתנו בהרמוניה.

3) ברבעון השמאלי העליון יש לנו את מחזיקי העניין שאמנם אין להם כוח קבלת החלטות, אבל יש להם אינטרס גבוה בקהילה – הם הולכים להיות מעורבים מאד בפעילות. צוות הסושיאל למשל משפיע על הפעילות בקהילה, בעוד שהטאלנטים עצמם – אלו שרוצים להשתתף בקהילה, מושפיעים מהפעילות בקהילה.

4) ברבעון השמאלי התחתון יש לנו גורמים אחרים שהם לא מאד מעורבים בקהילה, אבל כן כדאי מאד לרתום אותם לפעילות המשותפת כי הם חלק מהאקוסיסטם. למשל קהילות מקצועיות אחרות צריכות לדעת מה קורה בקהילת הAI ואיפה יש חפיפה \ מקום לשיתוף פעולה. הקהילות האלו לא משפיעות על הנעשה בקהילה, אבל יכולות להיות מושפעות ממנה.

מה עושים אחרי המיפוי?

חשוב שמובילי הקהילה מטעם הארגון ייצרו את הקשרים והמסרים הנכונים לכל מחזיק עניין. למשל – המסרים שיוצגו להנהלה הבכירה יהיו קשורים לאסטרטגיה הארגונית, בעוד שהמצגת המיועדת לצוות הגיוס תדבר על התרומה של הקהילה למאמצי הגיוס ואיך הם משתלבים אחד בשני ועוזרים לצוות לעשות את העבודה שלהם יותר בקלות.

צריך לדבר עם כל אחד ממחזיקי העניין בשפה שלהם, והתפקיד שלנו הוא להתאים את המסר ולוודא שהוא משרת גם את המטרות שלהם. מחזיקי עניין שמשפיעים על הקהילה לוקחים חלק בקבלת ההחלטות ולכן המסרים צריכים להיות בנויים סביב המטרות שלהם עבור הקהילה, בעוד שמחזיקי עניין שמושפעים מהקהילה חייבים להיות בעיקר מיודעים שהקהילה קיימת, והמסרים צריכים להיות בנויים סביב שיתוף פעולה (ולבדוק אם יש להם אינפוט רלוונטי).

אז בואו נחזור למנהלת ההדרכה שלנו שעובדת ימים כלילות על פיתוח תכנית הכשרה. והפעם, במקום להנחית עליה קהילת שיתוף ידע, היא מקבלת מייל מסודר והזמנה לשיחת היכרות מאחד ממובילי הקהילה. במייל יש מידע ראשוני לגבי הרעיון סביב הקהילה, ומטרת שיחת ההיכרות היא להבין ממנה מה היא חושבת שכדאי לעשות בשביל שהקהילה תפרח, ואם היא תרצה להשתתף בתכנון תכנית ההדרכה. בשיחת ההיכרות ואולי גם בשיחת המשך, נציע לה דרכים בהם אפשר לעזור לה עם תכנית ההדרכה שלה דרך קהילת שיתוף ידע ונקבע איזשהו פרוטוקול לשיתוף פעולה בינה לבין מנהלי הקהילה. לכל אורך הדרך המסרים שהיא תקבל יותאמו לעולם התוכן ולאינטרסים שלה, כשהמסר העיקרי הוא שהקהילה תעזור לעבודה השוטפת שלה.

ואם אנחנו מדברים על מיפוי רחב של מחזיקי עניין, בואו נסתכל גם על אנשים מחוץ לארגון. אני יכולה לבחור לשלוח פיצות למשפחות של חברי קהילה שנשארים לאירוע קהילה בשעות ערב מאוחרות מתוך ההבנה שכולם ייהנו מזה ותיווצר התלהבות שתהדהד גם בחיים האישיים של חברי הקהילה ותעזור לרתום אותם עוד.

אבל זה לא נגמר כאן

למרות שחשוב מאד להתחיל את הקהילה ברגל ימין ולרתום את כל מחזיקי העניין שלנו, לא פחות חשוב להשאיר אותם מיודעים לאורך כל הדרך. למשל, נחזור לסמנכ"ל הכספים שלנו, שהפעם השתתפה בישיבת הנהלה והקשיבה בקשב רב לכל היתרונות של קהילת חדשנות. היא אישרה את הסעיף הזה בתקציב והמשיכה ביום יום השוטף שלה, עד לרבעון הבא. אם היא מגיעה למצב בו יש לה סעיף "קהילת חדשנות" שזכור לה שהיא אישרה, אבל אין לה מושג מה קרה איתו, היא תתפתה לחשוב שהוא לא תרם כלום במהלך השנה ואולי זה פרוייקט לא כל כך נחוץ. לכן, חשוב להמשיך לדברר את הקהילה עם מחזיקי העניין ולהראות את ההישגים של הקהילה כל כמה זמן.

הרבה מחזיקי תקציבים לא מעורבים ביום יום של ניהול הקהילה, ולא בטוחים שהיא שווה את ההשקעה. כשהם שומעים על ההישגים וההתקדמות שהקהילה עושה בארגון (כי מדדנו מלאאאא KPIs כמובן!), הרבה יותר קל להצדיק את הקיום שלה.

לסיכום

אי אפשר להקים קהילה מוצלחת בלי למפות, להכיר ולהשפיע לטובה על מחזיקי העניין בסביבה הקרובה והרחוקה של הקהילה. כל אחד מהאנשים האלו שלא דיברנו איתם יכול לטרפד את המהלך, להאט אותו, או להגיב בצורה פושרת דווקא כשהקהילה צריכה מומנטום וגב. לכן זה קריטי למפות את כל מחזיקי העניין ולהבין מה חשוב להם, איך הדינמיקה בינם לבין הקהילה הולכת להראות, ומי הולך לנהל את מערכת היחסים הזאת.

מחזיקי עניין יכולים להכשיל קהילה או לעזור לה לפרוח.

גישה של win-win-win זאת הדרך הכי טובה לגשת למחזיקי העניין בארגון. כשהם מרגישים שרואים אותם וחושבים על הצרכים שלהם, כולם מרוויחים.

הפוסט מי הם מחזיקי העניין בארגון, למה הם חשובים, ואיך זה משפיע על הקהילה? הופיע לראשונה ב-Glue.

מרעיון להשגת יעדים וצמיחה: 10 שלבים בהקמת קהילה פנים ארגונית מוצלחת

הדר ביסמוט — Sat, 15 Jan 2022 10:58:54 +0000

עם השנים ליוויתי הרבה ארגונים בהקמת קהילות פנים ארגוניות. ראיתי בעצמי את השינויים שקהילה יכולה לעשות בתוך ארגון, למשל, לקדם ולעודד חדשנות ארגונית, גיוס ושימור עובדים, מיתוג מעסיק, פיתוח ידע, הטמעת שיטות עבודה וכלים טכנולוגיים, והרשימה ממשיכה. למדתי ולימדתי שהחיבורים שנוצרים בקהילות באמת יכולים להזיז הרים, כי קהילות פנים ארגוניות הן כלי אסטרטגי לכל דבר.

ולמרות זאת, בגלל שמדובר בתחום חדש יחסית, לא תמיד ברור לאנשים מה כל זה אומר בתכלס. כלומר, איך בכלל בונים קהילה פנים ארגונית? ומה עושים כדי שהיא תצליח?

או בקצרה: הדר, מה את בדיוק עושה כל היום בקהילות שלך?

בשביל לענות על כמה מהשאלות שמגיעות אלי, החלטתי לתת לכם הצצה (דרמטית!) אל מאחורי הקלעים של סודות המקצוע, שלב אחר שלב. ניסיתי לפרט את התהליך כמה שיותר, אבל אתם כמובן תמיד מוזמנות ומוזמנים לפנות אלי עם שאלות ספציפיות.

בינתיים, הנה מה שקורה מהרגע שלקוח\ה פונה אלי עם רעיון ועד ליצירת קהילה פנים ארגונית מוצלחת.

שלב 1: הבנת הצורך

לקוחות קיימים או חדשים בדרך כלל פונים אליי בגלל איזשהו צורך פנים ארגוני. יכול להיות שמדובר ברעיון שעלה מהעובדים, צורך שההנהלה זיהתה, או איזשהו אתגר עסקי פנים ארגוני.

אם הצורך עלה מההנהלה, בשלב הזה נחשוב איך אנחנו גם מעודדים את העובדים להציע רעיונות, כמה אנחנו נגישים ופתוחים לשמוע אותם, והאם קהילה היא בכלל הפתרון הנכון עבור הארגון הספציפי הזה. כלומר, האם המנהלים מבינים שיש כוח ל"ביחד" שיכול לשנות את התמונה?

אם הרעיון הגיע מהעובדים, וההנהלה הגיעה אליי בשביל להתייעץ, גם כאן כדאי להבין איזה צורך עומד מאחורי הרעיון והאם קהילה באמת יכולה לענות לצורך הזה.

בשלב הזה אני מבינה ומזקקת את הצורך, וגם את הבשלות של הארגון להקים קהילה כפתרון. לצערי, למרות היתרונות הגדולים של קהילות, לא כל ארגון יכול להתאים לשגשוג של קהילה (עוד על סוגי קהילות ומתי הן רלוונטיות אפשר לקרוא כאן).

טיפ ממני: אני תמיד מגיעה סקרנית, שואלת המון שאלות ומציבה בפני הארגון שאלות קשות, כמו "מה יקרה אם העובדים יחליטו להקים יוזמה מתוך הקהילה או ידברו על זה שהם לא מרוצים בחברה?". השאלות האלה נועדו לוודא שלפני שיוצאים לדרך ומשקיעים משאבים – הארגון יודע מה היא "קהילה" ומוכן להשקיע בה לאורך זמן.

שלב 2: הגדרת מטרות

אם הבנו שקהילה זאת אפשרות טובה, וההנהלה בעד, הגיע הזמן להבין מה המטרות הארגוניות מאחורי המהלך, ומה היינו רוצות לראות שקורה לאורך זמן. חשוב להגדיר מטרות ספציפיות כמה שיותר (למשל בשיטת SMART) שיחד יענו על הצורך או יפתרו את האתגר שזיהינו.

בשלב הזה נענה על שאלה אחת עיקרית: איך הקהילה תשפיע על הארגון? (עוד על מטרות ארגוניות אפשר לקרוא כאן).

טיפ ממני: להיצמד למקסימום 3 מטרות כדי להיות פרקטיים ומפוקסים במענה על הצורך שזיהינו.

שלב 3: בדיקה בשטח מול העובדים הרלוונטיים

בדיוק כמו בפיתוח מוצר, כדי לוודא שהרעיון שעלה באמת יתחבר לאנשים אליהם אנחנו מכוונות – אנחנו חייבות לבדוק את זה בשטח. הדרך לעשות את זה היא בשילוב של שיחות אישיות, סקרים פנימיים, או אפילו גוגל פורם סטנדרטי שיישלח בדיוור הפנימי. השלב הזה הוא סוג של בדיקת כדאיות בה ננסה להבין אם הרעיון שעלה באמת מעניין את העובדים שלנו (או כמות נכבדת מספיק של אנשים), ואם לא – ננצל את ההזדמנות כדי לבדוק מה כן.

כאן יש מדריך (מקוצר) בן 6 עמודים שכתבתי על איך לתכנן ולהנחות ראיונות לקראת הקמה של קהילה חדשה.

טיפ ממני: אנחנו עדיין בשלב המחקר, כך שהכל פתוח והגדרת הצורך לא סופית. לכן חשוב לשים לב לפרטים הקטנים, למילים ולרגשות שעולים אצל העובדים, ולהישאר סקרנים וקשובים. למשל, לשאול שאלות פתוחות (עדיף פנים אל פנים או במצלמה פתוחה), לשים לב למילים ולאיך שהם מתארים את זה כדי להשתמש בהן בהמשך ועוד.

חשוב לזכור שיש מקרים בהם נחליט לקפוץ למים ופשוט לנסות את הרעיון. זה גם בסדר וקורה לא מעט פעמים.

שלב 4: פיצוח מהות הקהילה

אחרי שדיברנו עם העובדים והבנו מה חשוב יותר (או פחות), הגיע הזמן לשייף את כל המסקנות שלנו. זה החלק הקריטי שיבהיר את מטרת הקהילה הסופית, ואת איך שהעובדים יכירו אותה.

יש קהילות בהן בדרך כלל הצורך הארגוני והרצון של העובדים מתחבר בטבעיות (למשל קהילות מקצועיות), אבל יש מצבים בהם ממש צריך לפצח ולמצוא את החיבור ההוליסטי ביניהם. למשל – קהילת שגרירים. זה לא מובן מאליו שעובדים ירצו לדברר החוצה את הארגון, בייחוד בעולמות טכנולוגיים בהם עומס העבודה גבוה מאוד והעובדים לא תמיד מתחברים למה שהם תופסים כקונספטים שיווקיים. אז מה יגרום להם לעשות זאת בכל זאת? (רמז: זה לא תמיד מיתוג אישי).

זה השלב האהוב עליי, כי הפיצוח הזה דורש את כל הכלים שעומדים לרשותי: רגישות ל-State of mind שקלטתי מהעובדים שדיברתי איתם, התובנות שאספתי בדרך מהתרבות הארגונית ומהגישה הניהולית, הניסיון והידע המקצועיים שלי של מה יעבוד ומה לא, והרבה יצירתיות. לבסוף, רק כשמבינים את החיבור, מבינים מה המסר שנרצה לספר לחברי הקהילה הפוטנציאליים וגם אילו תכנים ניצור כדי לתמוך בפעילות.

טיפ ממני: חשוב להבין What’s in it for me בשביל העובדים, ואיך זה משתלב בטבעיות עם התמונה הרחבה יותר של צרכי הארגון. אי אפשר לזייף בשלב הזה, מה שחורק ולא מתחבר בצורה אותנטית כאן – פשוט לא יתרומם בהמשך.

שלב 5: יעדים ובניית תכנית עבודה

אחרי שפיצחנו את סוג הקהילה, המטרות שלה והמסרים לחברי הקהילה (ולארגון), הגיע הזמן לתחום את כל זה בתוכנית עבודה מסודרת. תכנית העבודה מכילה יעדים, לוחות זמנים, תחומי אחריות, צורת תקשורת ועדכונים ועוד. בדיוק כמו כל מהלך אסטרטגי, הקמת קהילה היא תהליך שצריך לדבר את השפה הארגונית ולהשתלב כחלק מהיוזמות והעדיפויות הארגוניות של ההנהלה.

זה השלב האחרון של יצירת אסטרטגיה, אחריו נשיק את הקהילה ונצא לדרך.

טיפ ממני: הקמת קהילה היא פרויקט לכל דבר, לכן נגדיר יעדים ו-KPIs שנמדוד במהלך העבודה. בשלב זה קריטי להבין מי הם ה-champions מההנהלה מולם אני עובדת שיוכלו לחבר את הפעילות בקהילה לביזנס, ויתקשרו את התוצאות להנהלה באופן שוטף.

שלב 6: יציאה לדרך!

תוכנית העבודה אושרה, יש מסרים, מובילי קהילה, וגם גב מההנהלה. הגיע הזמן לעשות השקה לקהילה, לגייס חברי קהילה, ולהתחיל לעבוד על המטרות והיעדים שהצבנו.

טיפ ממני: חשוב ליצור מומנטום והתלהבות, גם בצורת התקשורת (מילים ומסרים) וגם במיצוב חשיבות הקהילה (שימוש בערוצי תקשורת פנים ארגוניים בולטים, פרגון מבעלי העניין הרלוונטיים בארגון וכו').

שלב 7: מדידה ותיקונים

קהילה היא אורגניזם עם חיים משל עצמו, כך שיכול להיות שנגלה אחרי שבועיים או שלושה שצריך לשנות או לחדד משהו במבנה הקהילה, במסרים או בצורת העבודה. חשוב לעשות תיקונים בתחילת הדרך כדי להדק ולשפר את צורת הפעולה. כמובן, קל יותר לעשות את זה כשאנחנו מודדים את ה-KPIs שהגדרנו קודם לכן ומבינים מה עובד ומה לא.

טיפ ממני: השלב הראשוני של כל קהילה הוא סוג של פיילוט, לכן חשוב לשמור על ראש פתוח לשינויים ושיפורים.

שלב 8: שימור

אחרי שהבנו מה עובד טוב (והפסקנו את מה שלא עבד כל כך), יגיע שלב טבעי בו הקהילה תתייצב ותהפוך ל-business as usual. זה שלב בו חשוב לשמר את חברי הקהילה וצורת הפעילות ולהמשיך ליצור עוד ועוד מומנטום בדמות הישגים, גאוות יחידה, פעילויות חוצות ארגון, תוכניות הוקרה, הצבת יעדים חדשים וכו'.

טיפ ממני: חברי הקהילה נותנים מזמנם בנוסף ליום העבודה העמוס לעייפה שלהם. לכן בשביל לשמר קהילה מוצלחת ותוססת ולהצמיח אותה, חשוב שיהיה לאנשים כיף, עניין וחיבור אישי, ושהם ירגישו שההשתתפות בקהילה נותנת להם ערך מוסף רגשי. לכן החלק הכי חשוב הוא להמשיך ולעבוד על החיבורים הרגשיים והאישיים של חברי הקהילה אחד עם השנייה, ועם אחרים בארגון.

שלב 9: מדידה ותיקונים

עכשיו כשהקהילה במצב היציב שלה, כדאי לעשות בדיקה נוספת ולראות אם יש עוד משהו לשפר כדי להפוך את הקהילה לבת-קיימא לתקופה ארוכה.

טיפ ממני: מעבר למדידת ה-KPIs, פידבק ישיר מחברי הקהילה הוא הדרך הכי טובה להשתפר עוד ועוד.

שלב 10: צמיחה!

יש קהילה מוצלחת, תוססת ומעניינת שעושה חיל ומגשימה את המטרות עבורן היא נוצרה. יש כבר הצלחות קטנות או גדולות, הקהילה הופכת לשם דבר, ונראה שלאט לאט המוניטין של הקהילה גדל והיא מתחילה לעניין עוד ועוד אנשים. היא נעשית desired. זה בדיוק השלב בו אחרים בארגון מתחילים להתעניין ולבקש להצטרף, ולכן חשוב להמשיך את המומנטום ולהחליט על הצורה הטובה ביותר לקהילה לצמוח ולמשוך אליה עוד עובדים ועובדות.

טיפ ממני: חברי קהילה חדשים עלולים לשנות את הדינמיקה שנוצרה בקהילה. בשביל שחברי הקהילה "המקוריים" לא ירגישו ש"לוקחים להם" משהו שהם בנו בעבודה קשה, כדאי להגדיר את גדילת הקהילה כאחד מהיעדים בתוכנית העבודה, כך שצמיחה תיתפס כמשהו חיובי וחברי הקהילה ישמחו לצרף אחרים מתוך תחושת נדיבות וקולגיאליות.

לסיכום: אין קסמים, יש אסטרטגיה

בניית קהילה היא פרויקט מורכב – אבל מתגמל, אישית ועסקית. אין בתהליך קסמים או אקראיות, אלא תוכנית עבודה מסודרת, זיהוי צורך ארגוני, פיצוח אסטרטגיה ושיפור מתמיד.

מהניסיון המגוון שלי בהקמה והובלה של קהילות, יש שני אלמנטים שכל מובילת קהילות טובה צריכה: הבנה עסקית ורגישות. הראשון ברור מאליו. השני הוא האלמנט הבלתי מוחשי שלא שמים לב אליו כשהוא שם, אבל זה ברור כשהוא חסר. אני מתמחה בפיצוח נקודות ההשקה בין צרכי הארגון והמטרה העסקית מאחורי קהילה, לבין צרכי האדם שעומד מולי. קהילה שנוצרת בלי לחבר את כל הצרכים, ובלי לתקשר את מה שבאמת מעניין ואכפת לעובדים, היא קהילה ש(כנראה) לא תפרח ותצמח.

מי שכבר עבד איתי יודע שזה מה שאני כל כך אוהבת במקצוע הזה – לחבר בין אנשים לארגונים, בין אנשים לעצמם, בין מטרות גדולות ושאפתניות לבין רצונות אינדיבידואליים ומרגשים. וזה עובד.

הפוסט מרעיון להשגת יעדים וצמיחה: 10 שלבים בהקמת קהילה פנים ארגונית מוצלחת הופיע לראשונה ב-Glue.

מה קורה כשעובדים נפגשים: קהילות ככלי ארגוני שמשנה את התמונה

הדר ביסמוט — Sat, 15 Jan 2022 11:41:26 +0000

עובדה מדהימה התגלתה במחקר שפורסם במאי האחרון: עובדים וצוותים שמרגישים חיבור ואנגייג'מנט לחברה הופכים אותה ליותר רווחית ומצליחה. טוב, את זה כבר ידענו. החלק המפתיע הוא שזה נכון עוד יותר – ובעיקר – בזמן משבר כלכלי.

המחקר, שיצא בשיתוף עם מכון גאלופ העולמי, בדק רווחיות, פרודוקטיביות, תחלופת עובדים ומה לקוחות חושבים על אלפי חברות במהלך השנים 1994 עד 2015. החוקרים השוו את הצלחת החברות בשנים "רגילות" ובשנות משבר כלכלי. מסתבר שבשנות משבר, לחברות שהצליחו יותר בכל הפרמטרים היה משהו אחד ספציפי במשותף: העובדים והצוותים שלהם היו מחוברים לארגון. המסקנה של החוקרים ברורה: עובדים מחוברים עוזרים לחברות להתמודד עם משברים כלכליים הרבה יותר טוב.

המחקר הזה מאשש את מה שתמיד ידעתי: כשאנשים מרגישים חיבור רגשי לארגון, ארגונים הופכים למצליחים ומוצלחים יותר. ככה שקהילות הן כלי ארגוני אסטרטגי לכל דבר.

אילו יעדים ארגוניים אפשר להשיג באמצעות קהילה פנים-ארגונית? הנה כמה מהם:

1. חדשנות ארגונית

במקום לדבר על חדשנות ארגונית במושגים עמומים, חברות רבות נותנות לעובדים שלהם כלים של ממש לזהות הזדמנויות לחדשנות, ותומכות בהם לכל אורך התהליך בעזרת קהילות שיתוף ידע וגילדות מקצועיות.

התהליך בדרך כלל מתחיל בהכשרה לזיהוי חדשנות, יחד עם דרכי פעולה פרקטיות על איך להפוך אותה רלוונטית לארגון. בכל תהליך כזה יש מקום לביטוי הרעיונות של העובדים – והם לוקחים את הגישה הזאת אחר כך ליומיום.

אחת הדוגמאות הכי מפורסמות לגישה הזאת היא חברת Whirlpool, שהכשירה 15 אלף מעובדיה לזהות הזדמנויות ולקדם חדשנות בארגון. הגישה הזאת, שהובילה VP החדשנות ננסי טנאנט (שגם כתבה על זה ספר) היא אחת מאבני הדרך של הצלחת החברה, שדיווחה בעבר שחמישית מרווחיה (המסתכמים בכ-20 מיליארד דולר בשנה) מגיעים מפרויקטים של חדשנות ארגונית.

כמו שראינו במאמר הקודם, קהילות משימה יוצרות חיבורים בין אנשים שלא עובדים יחד בדרך כלל. חיבורים רוחביים כאלו יוצרים רעיונות חדשים ומעניינים שמקדמים חדשנות ארגונית, ועוד כזאת שמתחשבת בנקודות מבט שונות ומשונות עם תובנות מהשטח.

2. שימור עובדים

כשאנשים מרגישים שיש להם מרחב להיות בו מי שהם באמת, ומרגישים שמקבלים אותם ותומכים בהתפתחות שלהם, נוצר חיבור רגשי לארגון. זה יכול להגיע בצורות שונות, החל מקהילות פנאי ותחביבים ועד לקהילות גיוון והכלה (ERG).

זה נכון גם ברמה המקצועית בקהילות שעוזרות לעובדים להמשיך ולהתפתח מקצועית ולהתעסק בפרויקטים מעניינים. עובדת שמוצאת כל הזמן אתגרים מעניינים בעבודה, שיש לה הזדמנות לצמוח וללמוד, לא תמהר לקום ולעזוב משעמום או כי התפקיד קטן עליה.

ואם אין לה אתגר בצוות שלה – אז אולי היא תמצא את עצמה בצוות אחר? גם כאן קהילות מקצועיות שמכילות עובדים ממחלקות וסייטים שונים יכולות לעזור. במקום שאנשים מוכשרים ישתעממו ויתחילו לחפש אתגרים מחוץ לארגון, היכרות עם תפקידים חדשים ומחלקות חדשות יכולה לקדם ניוד פנים-ארגוני.

3. גיוס

זכיתי ללוות קהילות סטוריטלרים מדהימות (היי אינטל!) של עובדי חברה שהופכים לשגרירים של ממש ומספרים החוצה את הסיפור הייחודי של החברה והצוות שלהם.

תופעות הלוואי לא מאחרות לבוא: גיוס אנשים טובים שנמשכים לסיפור הספציפי שקהילות הסטוריטלרים מפתחות. יש משהו מאוד אותנטי ואישי בתהליך הזה שקשה ליצור בכלים שיווקיים קלאסיים, וזה גם משפיע לחלוטין על חוויית המועמד\ת.

וגם פה קורה משהו מעניין: כשמתחילים לספר סיפור לעולם החיצוני, בדרך משתנה גם משהו בעולם הפנימי, בתוך הארגון. העובדים עצמם מגלים דברים חדשים על החברה, מראיינים אנשים שלא הכירו עד כה, מכירים מנהלים וקולגות מעניינים, מקבלים חשיפה למאחורי הקלעים של הארגון ופתאום, בלי כוונה בכלל, כל זה מוסיף עניין והתלהבות ליומיום שלהם.

"קיבלתי משקפיים ורודים למבט על העבודה בחברה.
אני מוצא את עצמי מחפש את הדברים הטובים שיש כאן"
חבר קהילת סטוריטלרים מספר על השינוי

4. מיתוג מעסיק

ואם כבר גיוס ושימור עובדים, בואו נעמיק ונדבר על מיתוג מעסיק.
יש שנוטים לחשוב שמיתוג מעסיק עוסק רק במאמצי הגיוס, כשבפועל הוא פועל לשני הכיוונים – שימור עובדים קיימים והפיכתם לשגרירים מצד אחד, וגיוס טאלנטים מצד שני. פנימה והחוצה כל הזמן.
לא פלא שמועמדים בודקים מה עובדים אומרים על החברה דרך גלאסדור.

בואו נסתכל רגע על קהילות הסטוריטלרים שהזכרתי בסעיף הקודם:

במסגרת פעילות הקהילה העובדים יוצרים תכנים ברשתות החברתיות, והתכנים האלה משמשים אחר כך גם את ערוצי הגיוס הרשמיים והופכים את כל השיווק ויחסי הציבור של החברה ליותר מגוונים ומעניינים. הסיפורים האישיים שלהם זוכים לחשיפה במגוון פלטפורמות. למשל, הכתבה של אפרת, מנהלת צוות Data & Analytics באינטל, עלתה בגיקטיים עם הכותרת "קיבלתי קידום בזמן חופשת לידה". סיפורים אישיים כאלו בדיוק הם כלי נהדר למשוך כישרונות חדשים, למתג את הארגון כמקום שממש מעולה לעבוד בו, ולתת לאפרת את המקום להשמיע את קולה כעובדת החברה ולהכיר נשים נוספות בארגון.

עוד דרך מעולה למשוך טאלנטים ולשמר את מי שכבר נמצא בארגון היא קהילות ידע. חברות יכולות להשתמש בקהילות מקצועיות כדי להראות לעובדים ועובדות שהחברה משקיעה מאמצים בהתפתחות ובמקצועיות שלהם. זה קריטי במיוחד בתעשיות שמתקדמות מהר, בהן חייבים להישאר מעודכנים כל הזמן, כמו בהייטק. לדוגמא, חברות כמו וויקס לא רק מתחזקות קהילות ידע מעולות – אלא גם הופכות אותן לחלק ממיתוג המעסיק שלהן ומראות כמה שווה לעבוד דווקא אצלן כדי להישאר מעודכנים וכל הזמן להתפתח.

5. חיבור ושייכות

עובדים מחוברים מתארים את הארגון שלהם במילים הבאות: חברי, פתוח, משפחתי, עבודת צוות, שיתוף פעולה, אכפתיות, יושר, יעילות, תמיכה. ובתרגום חופשי – הם מרגישים חלק מכפר גלובלי גדול שהוא בעצם… קהילה! (תודו שלא ראיתם את זה בא).

קהילות עוזרות לחבר עובדים שבדרך כלל לא נפגשים, למשל אנשים שעובדים בסייטים שונים או אפילו מדינות שונות. זה סוג של נטוורקינג פנים-ארגוני שמחזק את תחושת החברות במקום העבודה. תמיד כיף לפגוש אנשים מעניינים וחדשים, בין אם זה קולגה לשעת צרה או קולגה שהופכת לחברה טובה שאפשר לשבת איתה על כוס קפה בזום ולהתייעץ.

"אין ספק שהתוכנית מחזקת את תחושת השייכות שלי לארגון ומייצרת זיקה ותחושת שליחות. המעורבות שלי חושפת אותי גם לכל הדברים שהארגון עושה עבורי ובכלל. פעם המידע בקושי היה מגיע אלי ואפילו קצת זלזלתי בו", מתוך משוב סוף שנה של עובדת החברה בקהילת ידע

6. מיזוג של תרבויות ארגוניות שונות

בכל רה-אורגניזציה או שינוי ארגוני יש שתי תרבויות ארגוניות (ולפעמים יותר!) שצריכות להתחבר יחד למשהו חדש. למשל, כשיש שינוי בצורת העבודה וצוותים מסייטים שונים מתערבבים, או כשחברה הופכת לחלק מארגון אחר אחרי רכישה, או במקרה של מיזוג בין שתי חברות גדולות כשלכל אחת תרבות ארגונית ייחודית משלה.
כל תזוזה כזאת דורשת חשיבה על החיבור האנושי ועל איך אפשר לשלב בין התרבויות הארגוניות כדי ליצור משהו חדש וטוב יותר, שגדול מסך חלקיו.

כשמבינים מה הפער בין התרבויות השונות, אפשר להקים קהילה שמגשרת על הפערים ויוצרת חיבורים מקצועיים ואנושיים טובים. רצוי שזו תהייה קהילת משימה כדי שהמשימה המשותפת תהייה ברורה, אבל גם קהילות מקצועיות יעשו עבודה מעולה.

מתוך כתבת כלכליסט: "יוצאים מהבועה: היום שאחרי האקזיט"

7. הטמעת כלים טכנולוגיים, שיטות עבודה ואסטרטגיה ארגונית

אחת הבעיות המוכרות של הטמעת טכנולוגיה היא change management, כלומר לעזור לאנשים לא רק להבין את הכלי החדש בחברה אלא ממש לעודד אותם להשתמש בו ולעזור להם לשנות את צורת העבודה שלהם.

הרבה פעמים הצוות הטכני שמטמיע את הכלי לא מבין לעומק איך עובדים משתמשים בו ביומיום, ומצד שני עובדים מרגישים שזאת טרחה כל הזמן לפנות לצוות הטכני עם שאלות. קהילות שגרירים פנים-ארגוניים יכולות להיות פתרון מצוין להטמעת טכנולוגיות חדשות. אני אישית מלווה חברה כזו שבה החברים בקהילה עוזרים להטמיע כלים חדשים בתוך המחלקות שלהם והצוותים השונים. אבל התפקיד שלהם לא נגמר כאן – גם אחרי ההטמעה הם משמשים מעין 'תומכי עזרה ראשונה' כשמישהו נתקל בבעיה. הם מקבלים חשיפה לפלטפורמות לפני כולם, מקבלים הכשרה, ליווי צמוד מאיש מקצוע מאותה הפלטפורמה וכמובן – את הקהילה.

ובדיוק כמו עם כלים טכנולוגיים, ככה אפשר להשתמש בקהילות שגרירים להטמעת שיטות עבודה חדשות, אסטרטגיה ארגונית (למשל, הטמעת ערכי חברה), וכל דבר שדורש שינוי התנהגותי של עובדים. כשזה בא מתוך הצוותים עצמם – כל שינוי הרבה יותר קל לעיכול ומרגיש טבעי יותר. וגם חוסך לא מעט כסף :)

8. שימור ופיתוח ידע

קהילות ידע חסכו לבנק העולמי קרוב ל400 מיליון דולר בחמש שנים.
עקב ארגון מחדש, 10,000 עובדי הבנק (חצי מהם במטה בארה"ב וחצי ב-120 סניפים ברחבי העולם), נאלצו פתאום ללמוד לעבוד בדרכים חדשות לחלוטין ועם אנשים חדשים שהם לא הכירו – ובתוך זמן קצר.

הבנק החליט ללכת על מודל של קהילות ידע. בפרויקט הוכשרו מעל 100 בעלי תפקידים שונים ברחבי החברה להוביל communities of practice כדי לעזור לצוותים בארגון לשתף ידע ולעודד התחדשות ארגונית, שלא לומר – לוודא שאף אחד לא מאבד מוטיבציה תוך כדי התהליך הבאמת מורכב ומאיים של ארגון מחדש. הידע שעובדים צברו במשך שנים לא הלך לאיבוד – להפך, הם שיתפו אותו עם אחרים ועזרו ליצור דרכים חדשות לעבוד טוב יותר ביחד.

קהילת ידע לוקחת את אחד המשאבים החשובים של הארגון – הידע והניסיון שהצטברו בו – ודואגת להנגיש אותו ליותר עובדים ביותר דרכים. כך הם גם יכולים להשתמש בידע שנצבר בארגון במקום להמציא את הגלגל בכל פעם מחדש, גם לשכלל אותו וגם לשמר אותו, כך שהוא לא נמצא אצל אדם יחיד.

לסיכום

כשאנשים מרגישים חיבור רגשי למקום העבודה שלהם, הם נותנים את האקסטרה-מייל שעוזר לחברה להפוך מטובה למצוינת. קהילות יוצרות את החיבור הזה דרך קשר אישי, התפתחות אישית ומקצועית, יצירת קשרים בתוך הארגון והעברת ידע. קהילות יעזרו לכם לשמר עובדים קיימים ולמשוך טאלנטים, למתג את הארגון כארגון מעולה שכדאי לעבוד בו, לשמר ידע ולעודד חדשנות ארגונית, לגרום לעובדים שלכם להרגיש שייכים ומחוברים, לשלב בין תרבויות ארגוניות, להטמיע שיטות עבודה וטכנולוגיות, ועוד לא התחלנו לדבר על תוצרי לוואי מפתיעים ומשמחים שקורים כשעובדים פוגשים זה את זו.

בסופו של דבר, קהילות הן מהלך אסטרטגי רחב שעוזר לארגונים להשיג את המטרות שלהם, והן מתאימות לארגונים שרואים את העובדים כמשאב הכי חשוב שלהם ומוכנים להשקיע בהם לטווח הרחוק.

אז איזו קהילה ארגונית מתאימה לארגון שלך? ממש כאן אפשר לבדוק אילו סוגי קהילות יש ואיך בוחרים ממה להתחיל. ואפשר גם פשוט לדבר איתי :)

הפוסט מה קורה כשעובדים נפגשים: קהילות ככלי ארגוני שמשנה את התמונה הופיע לראשונה ב-Glue.

4 סוגי קהילות פנים ארגוניות (ואיך לדעת מי מהן נכונה לארגון שלך)

הדר ביסמוט — Sat, 15 Jan 2022 12:05:25 +0000

בשיחה שניהלתי עם חבר שעובד בגוגל הוא אמר לי שאם הוא ייקלע למצב חירום כלשהו בחו"ל, הטלפון הראשון שלו יהיה לגוגל ולא לשגרירות. זה היה אחד הדברים המרגשים ששמעתי אי פעם על ארגון שהוא קהילה. הוא המשיך והסביר שמבחינתו יש לו אזרחות כפולה – גם ישראלית וגם גוגלית. הוא יודע שיש לו גב, שהחברה תדאג לו גם מחוץ לעבודה.

כזה חיבור רגשי, ערכי ומעשי אי אפשר ליצור רק על בסיס עבודה משותפת, יש כאן חיבור שהוא הרבה מעבר.

אבל לא רק גוגל, הענקית ובעלת המשאבים, יכולה להגיע לשייכות מרגשת כזאת. יש כלי אחד שיכול ליצור ממש את זה, ויש לכם כבר את כל מה שצריך כדי שהוא יצליח: עובדים.

קוראים לו – קהילות עובדים.

למה קהילות עובדים חשובות לארגונים?

"אם אתה רוצה ללכת מהר, לך לבד. אם אתה רוצה ללכת רחוק, לך יחד".

הפתגם המקסים הזה מסכם את מה שהוא חלק בלתי נפרד מהקיום האנושי: אנחנו צריכים אחד את השנייה כדי להצליח.

קהילות הן כלי חזק במיוחד ליצור את החיבור הזה ולעזור לאנשים להרגיש חלק מקבוצה, שבט, משהו גדול מהם. החיבור הזה הוא הבסיס לעבודה בצוות, והוא גם זריקת המוטיבציה שאנשים צריכים כדי לשתף פעולה ולהגיע להישגים מדהימים. לכן, כשארגונים משקיעים זמן ומאמץ בקהילות פנים ארגוניות, התוצאה מורגשת גם ברמה האישית עבור כל עובד.ת, וגם בשורה התחתונה עבור הארגון. הן ממש צורך עסקי שמשפיע ישירות על רווחי החברה.

עם קהילות אפשר להגדיל את רמת המחוברות, לשמר עובדים, לגייס טאלנטים, לתת בוסט לחדשנות, לשדרג תהליכי עבודה, לתת כלים למנהלים ולבנות חברה שעובדים גאים להגיד שהם עובדים בה. היום, יותר מתמיד, ברור לכולנו שהחיבור הוא הרבה מעבר למפגש במסדרון אלא ממש חוסן שיאפשר לכל עסק לצלוח תקופות קשות (קורונה מישהו?).

הנה כל מה שצריך לדעת על סוגי הקהילות השונות ומי מהן מתאימה באיזו סיטואציה.

הסוג האהוב עליי הוא מס' 3 :)

1 | קהילות פנאי ותחביבים

מטרת הקהילה

לחבר אנשים ברמה האישית ולתת להם ערך מעבר לדיי ג'וב.

כיום, הארגון בו אנחנו עובדים הוא הבית השני שלנו. עובדים מרגישים חיבור לארגון כשהם יכולים להביא את כל ה"אני" השלם והאותנטי שלהם גם לעבודה, ולא להשאיר את החלק האישי שלהם מחוץ לדלת עד שמגיע הזמן לנסוע הביתה. קהילות מבוססות פנאי ותחביבים הן הזדמנות נפלאה ליצור כיף ולתת לכל זה מקום להיות!

הערך לארגון

חיבורים אישיים הם דרך נפלאה לשמר עובדים, וחוץ מזה – כשכיף לעובדים הם גם יותר פרודוקטיביים.

מה קורה בקהילה

חברי הקהילה נפגשים מעבר לשעות העבודה ומבלים יחד בתחביב המשותף שלהם, או פשוט מדברים על התחביב שלהם באופן שוטף.

למי זה מתאים

בעיקר לארגונים שיש בהם דגש על תרבות ארגונית חברית, בגובה העיניים.

מתי זה פחות מתאים

ארגונים עם הפרדה יותר ברורה בין אישי למקצועי יתקשו ביצירת קהילות פנאי ותחביבים ברמה ארגונית (ובמקרה כזה עדיף ליצור תנאים שיעזרו להתארגנות ספונטנית של עובדים, למשל, איקס שעות בחודש על חשבון העבודה לפעילות הקשורה בפנאי ותחביבים)

דוגמאות

קהילות רכיבה, בישול, בעלי כלבים, טיולים, צוללים

כלים להצלחה

הכי חשוב לוודא שזה רלוונטי לתרבות הארגונית, וכמובן כמו בכל יוזמה ארגונית, חשוב לרתום את צוותי ההנהלה, למצוא מוביל לקהילה, תקציב וכו', אבל יותר מהכל – ליצור מומנטום והתרגשות סביב הנושא לעובדים עצמם.

2 | קהילות ידע המבוססות על מקצוע / תפקיד

מטרת הקהילה

לשתף ולהנגיש ידע מקצועי בתוך נישה מסוימת, ולעזור לאחרים לצלוח אתגרים ולמצוא פתרונות לבעיות מקצועיות בעבודה השוטפת.

למשל, במקום שאייל מצוות פיתוח א' יתמודד עם אתגר מקצועי מורכב כלשהו לבדו, הוא יכול לפנות לשני מצוות פיתוח ב' שנמצאת בתפקיד מקביל ואולי כבר פתרה אתגר דומה ברבעון הקודם. שלא לדבר על אלכס שרק סיים ללמוד ועכשיו צריך להתמקצע בתחום, או שירין שבדיוק קיבלה קידום וצריכה להרחיב את ארגז הכלים המקצועי שלה. אף אחד מהם לא עובד יחד באותו הצוות, אבל במפגשי הקהילה המקצועית שלהם הם יכולים ליהנות מהידע אחד של השנייה ולהרגיש שתמיד יש להם עם מי להתייעץ ואיך להתקדם מקצועית.

הערך לארגון

שיתוף ידע ו-best practices לאתגרים ופתרונות חופפים בצוותים שונים תורמת למהירות ואיכות ביצוע משימות. קהילות כאלו גם מורידות את המעמסה לדרגה הניהולית ויוצרות קולגיאליות וערבות הדדית מקצועית בכל תפקיד ודרג.

אחת הדוגמאות המרשימות של שימוש בקהילה בתור אמצעי לשיתוף ידע היא פרויקט שחברת FeverBee הובילה עבור The World Bank Group ("הבנק העולמי"). עקב ארגון מחדש, הבנק החליט ללכת על מודל של קהילות ידע כדי לחלוק best practices ולעודד התחדשות ארגונית. הפרויקט הוגדר כהצלחה מסחררת כשהבנק דיווח על חסכון של 125 מיליון דולר תוך שנתיים רק משימוש בקהילות שיתוף ידע, וקרוב ל400 מיליון דולר חמש שנים אחרי תחילת העבודה במתכונת קהילות שיתוף ידע. ואוו!

מה קורה בקהילה

חברי הקהילה נפגשים בכל זמן מוגדר בפורמט משתנה הרלוונטי לכל קהילה (למשל הרצאות פנימיות וחיצוניות, ישיבות סיעור מוחין, פורומים מקצועיים, וכו'). בתוך קהילה כזו הדגש הוא על שיתוף הדדי אז חשוב לבנות את הפעילות ככזו שמעודדת שיח ולא רק האזנה להרצאה.

חוץ מהמפגשים חשוב לייצר תקשורת שוטפת וחיבורים בינאישיים שיאפשרו שיתוף ועזרה "על הדרך".

למי זה מתאים

קהילות שיתוף ידע מתאימות כמעט לכל ארגון עם אנשי מקצוע מאותו התחום שאינם עובדים יחד ישירות, ובייחוד עבור ארגונים בינוניים וגדולים, ארגונים בהם חלק מהצוותים יושבים בחו"ל, ארגונים שאינם חולקים חלל פיזי אחד משותף או אפילו כאלה שפרוסים בכמה בניינים ברחבי הארץ.

מתי זה פחות מתאים

קשה לחשוב על ארגון בו אין רלוונטיות לחלוק ידע. כמובן שכל ארגון יזדקק לפורמט הקהילה המתאים לו.

דוגמאות

קהילות Frontend, AI, Data, שיווק, מכירות, אפילו משאבי אנוש ובעצם כל תפקיד רוחבי בארגון.

כלים להצלחה

חשוב להחליט על מסגרת ברורה לקהילה סביב תפקיד, למצוא מובילי קהילה עם וותק וקרדביליות בארגון, ולתת להם את הכלים והתמיכה כדי להוביל בהצלחה.
מומלץ מאוד לחבר את הפעילות לביזנס, להגדיר ולמדוד יעדים, ולחבר בין הקהילה ליוזמות נוספות בארגון שיוכלו להזניק אותה קדימה.

3 | קהילות משימה

מטרת הקהילה

קהילות המקדמות משימה ארגונית משותפת, זמנית או ארוכת טווח.

למשל – קהילות שגרירים למיניהן (פנימה והחוצה), חדשנות, קהילות מלוות קורס או הכשרה, קהילות מנהלים, קידום נשים טכנולוגיות ועוד.

קהילות משימה מטבען מושכות אליהן עובדים עם רמת הרתמות גבוהה ותשוקה למשימה. כל חברי הקהילה מרגישים חיבור ושייכות סביב המשימה המשותפת, ומשקיעים בה זמן ומאמץ מתוך תחושה פנימית של שליחות. הרבה פעמים זה גם ממש תנאי הצטרפות: מחויבות למסגרת.

הערך לארגון

הקהילה נותנת מענה על צורך ארגוני, ויוצרת קבוצה של עובדים להוטים ומחוברים למטרות שהם אוהבים. תשוקה ואהבה לעשייה היא מדבקת וכמובן עוזרת לשימור עובדים – גם אלו שבקהילה עצמה וגם אחרים שגאים שהארגון שלהם נמצא בחוד החנית של משימה X.

מה קורה בקהילה

חברי הקהילה מקדמים מטרה משותפת ביחד ועל הדרך יוצרים אחדות ויחידת גאווה.

לאורך הפעילות נוצרת תופעת לוואי מדהימה ומעניינת – חדשנות ארגונית. מעטות ההזדמנויות בארגונים להיפגש עם אנשים שלא עובדים יחד ישירות או עוסקים באותו המקצוע. דווקא מהקהילות האלו בהן אנשים שאינם עובדים יחד מתחברים על בסיס רוחבי, פתאום נוצרות הזדמנויות לחדשנות ארגונית. כשאנשים ממחלקות וצוותים שבחיים לא נפגשו פתאום מתחברים על בסיס אישי, השיחה תגיע מתישהו גם לפן מקצועי ובמהרה יצוצו להם פרויקטים מגניבים, יוזמות חדשות ורעיונות יצירתיים, שאינם קשורים למשימה אבל משרתים מאוד את הארגון.

למשל – באחד הארגונים איתם אני עובדת, שני עובדים מסייטים שונים (אחד בירושלים והשני בחיפה) – שהכירו על בסיס הפעילות בקהילת משימה, החליפו ביניהם מצגות שהציגו כל אחד בנפרד בשפות שונות (ערבית ואנגלית). אין סיכוי שזה היה קורה אלמלא הקהילה הזו והחיבורים המדהימים שיצרנו בה.

למי זה מתאים

כמעט כל ארגון ייהנה מקהילות משימה כל עוד יידע בבהירות מה המטרות הארגוניות ואיזו השפעה חשוב לו לייצר על הביזנס.

מתי זה פחות מתאים

קהילות משימה טובות בכל ארגון! זה היתרון העצום שלהן. אפשר להשיג חיבורים וערך משמעותי לעובדים בתוך מסגרת ברורה גם במקומות הכי מאתגרים שיש. מניסיון, כמובן :)

כלים להצלחה

הגדרת מסגרת ברורה לפעילות, כולל תנאי הצטרפות, תיאום ציפיות ברור ו-Owner מטעם הארגון.

חשוב מאוד גם להגדיר מה היינו רוצים להשיג, למדוד את התוצאות לאורך זמן ולתקשר הישגים לתוך הקהילה ולהנהלה.

קהילות משימה היברידיות

לפעמים יש קהילות משימה שמורכבות מהלחמה של שתי סוגי קהילות. למשל קהילת עובדים חדשים, שמצד אחד היא קהילת מבוססת מקצוע במטרה לשתף ידע, ומצד שני היא קהילת משימה, כאשר המשימה היא onboarding והיטמעות מוצלחת במקום העבודה החדש. גם במקרים ה"נדירים" האלו בהם יש קהילה עם מאפיינים של שתי סוגי קהילות, חשוב להגדיר את המטרות שלה, להבין מה הצורך של המשתתפים ומה הצורך הארגוני, ולהבין מה האופן הכי הגיוני ואפקטיבי להקים קהילה היברידית.

4 | קהילות ERG's המקדמות גיוון והכלה

ERG = Employee Resources Groups

מטרת הקהילה

לקדם תרבות ארגונית מגוונת ומכילה שתאפשר גיוס ושימור של עובדים ממגוון מגזרים, מגדרים וקהילות שאינן מקבלות הזדמנויות שוות בשוק התעסוקה.

קהילות אלו בנויות על שני עמודי תווך: צמצום פערים חברתיים ושינוי פנים-ארגוני שיאפשר להם להתקיים ולצמוח. במידה מסויימת קהילות ERG הפכו לסטנדרט היום בחברה. מניסיוני לא כולן מתפקדות כקהילה אלא יותר כקבוצה עם כמה עובדים "משוגעים לדבר" שעושים את מרבית העבודה.

הערך לארגון

יש לארגון הזדמנות פז לשמוע מה האוכלוסיות האלו באמת צריכות ולהתאים את התנאים המוצעים כך שיוכלו להכיל כמה שיותר עובדים מגוונים.

דוגמא מקסימה שראיתי לאחרונה היא על מהנדסת חירשת באינטל, שסיפרה למנהל שלה על לקוח שלא הסכים להתכתב איתה, ובכלל על הקשיים של עבודה מרחוק בתקופת הקורונה בתור אדם חירש. המנהל ביקש ממנה לבדוק איך עובדים חירשים אחרים בחברה מתמודדים עם המצב, ואחרי שהיא מצאה קולגה באריזונה שכבר מצא פתרונות מעניינים, המנהל טס יחד איתה לכמה ימים לבקר את הקולגה ולראות מה הסידור שעובד בשבילו. יחד הם גילו שההתאמות הנדרשות בשבילה יחסית פשוטות וכבר יש להם את הכלים הרלוונטיים בחברה. הסיפור הקטן והמקסים הזה הוא לא רק רגע אנושי יפהפה, אלא גם תוצר של תרבות ארגונית שרוצה באמת להקשיב למה שאנשים צריכים כדי שיממשו את עצמם כמיטב יכולתם.

בנוסף, קהילות אלו הן חלק מסדר היום הארגוני ונמצאות מתחת למטריה הרחבה יותר של CSR. הקהילות תורמות לתחושת השייכות, החיבור וההערכה שעובדים חשים וחשות לארגון, בין אם מדובר בעובדים הלוקחים חלק בקהילות, אלו שהקהילות מכוונות אליהן, או כלל עובדי החברה. בסופו של דבר, אנשים רוצים להרגיש גאים לעבוד בארגון שמקדם יוזמות חברתיות ופועל לשפר את העולם.

מה קורה בקהילה

חברי הקהילה נפגשים ופועלים במישורים רבים, כגון גיוס, מנטורינג לעובדים, הדרכות, מיפוי צרכים של עובדים, אירועים חברתיים, ועוד.

למי זה מתאים

הייתי רוצה להגיד כולם אבל רואים אותן בעיקר בארגונים בינוניים וגדולים

דוגמאות

נשים, להט"ב, ערבים, אנשים עם מוגבלויות (ובחו"ל – למשל בארה"ב – קהילות אפרו-אמריקאיות)

כלים להצלחה

גיבוי אותנטי מההנהלה, ושילוב של מוביל קהילה יחד עם executive sponsor שיודע לשים את מטרות הקהילה על סדר היום הניהולי בדרגים הגבוהים ביותר, וידע להטמיע שינויים אמיתיים בתוך פעילות החברה וההתנהלות השוטפת שלה כך שתהייה באמת מכילה ומגוונת.

אז איך מחליטים איזו קהילה נכונה לארגון שלכם?

הדרך להבין איזו קהילה רלוונטית לארגון שלך מתחילה במיפוי של צרכים (של הארגון ושל העובדים), נקודות כאב, מטרות, וצורות עבודה נוכחיות. בנוסף, וחשוב לא פחות, צריך להבין מה התרבות הארגונית, ואיך אפשר ליצור בה ערך מוסף ולהיעזר בקהילה בשביל לקדם תהליכים בצורה חדשנית.

זה השלב בו אני נכנסת.

יחד נוכל להבין איפה אפשר לשדרג ביצירתיות דברים שעובדים טוב כבר עכשיו, איפה נוכל להפיח חיים חדשים ביוזמות שדעכו, ואיפה כדאי להתחיל משהו חדש ומרגש.

תזכרו: עם צורך, חזון ותמיכת הנהלה – אין סוף לחיבורים שאפשר לעשות, לקהילות שאפשר לבנות ולערך שאפשר להביא.

הפוסט 4 סוגי קהילות פנים ארגוניות (ואיך לדעת מי מהן נכונה לארגון שלך) הופיע לראשונה ב-Glue.

להוביל קהילה ארגונית מבלי להיות חלק ממנה: מה כדאי לעשות כדי שזה באמת יעבוד?

הדר ביסמוט — Sat, 05 Feb 2022 10:46:43 +0000

אחד החסרונות הכי גדולים שלי כיועצת חיצונית לארגונים בענייני קהילות הוא שאני לא מגיעה מבפנים ולא מכירה את התרבות הארגונית והניואנסים הקטנים שרק עובדים מכירים.

הניואנסים האלה הופכים את הקהילה לאותנטית, אמיתית, וכזו שאפשר להתחבר אליה מתוך צורך אישי אמיתי.

אז איך אני בכל זאת דואגת לעשות את זה מעולה עם הארגונים שאני מלווה?

הנה שלושת הדברים שאני עושה, וגורמים לזה באמת לעבוד:

1. הכשרה פנימית של עובדים ומנהלים

כשארגונים אומרים לי שהם מחפשים מישהי שתוביל את הקהילה הפנים ארגונית מא' עד ת', בלי מעורבות של בעלי תפקידים מתוך הארגון (כי אין משאבים, כולם עסוקים וכו'), אני מיד אומרת "לא, תודה".

זה נכון, הם יוכלו למצוא מישהו אחר שיסכים לזה אבל אני יודעת שזה פשוט לא עובד. ניסיתי לעשות את זה בעבר, נכשלתי, היום אני יודעת יותר טוב: זה לא עובד בלי מעורבות פנים ארגונית… אז השלב הכי חשוב הוא שלב ההתעקשות: למצוא את האנשים שיובילו את המהלך מתוך הארגון, יהיו ה"בעלים" (Owners) של הפרויקט, ולתת להם כמה שיותר כלים, ליווי והדרכה כדי להצליח לעשות את התפקיד החדש שלהם.

אבל רגע, זה לא חייב להיות מישהו במשרה מלאה. אפילו להפך – רוב הפעמים אני מוצאת את העובדים שזה מעניין אותם ושיש להם את הכישורים לעשות זאת, ואותם אני מכשירה. זה לא דורש עוד משכורת – "רק" גיבוי של המנהלים.

2. מפגשים קבועים

גם אם הקהילה היא דיגיטלית, אני חייבת להכיר את הארגון ואת האנשים איתם אני עובדת. גיליתי שמפגשים פנים אל פנים עובדים הכי טוב כשהם קורים בעקביות, והאמת – זה גם מה שאני הכי אוהבת.

למשל – באחד הארגונים שאני מלווה כבר שנתיים, אני מגיעה לכל פגישות ההנהלה. הפכתי להיות אחת מהצוות, בכל מובן שהוא, ובאותו היום של הפגישה אני גם נשארת לעבוד משם כל היום: אוכלת עם העובדים צהריים, נותנת להם את ההזדמנות לשאול אותי שאלה קטנה או להעלות רעיון וכו'.

הנוכחות הפיזית שלי מייצרת חברויות עם כל העובדים, הם מרגישים שבאמת אכפת לי ובעיקר – מבינים שאני נגישה ושהם יכולים לפנות אליי בכל דבר.

החיבור האנושי שנוצר מכריע האם הפרויקט יהיה הצלחה או כישלון, ולכן הוא שווה זהב ומיתרגם גם לקהילה עצמה ולחברים בה. או בקיצור: מפגשים, מפגשים, מפגשים.

3. הכרות עם עולם התוכן.

אני משקיעה המון זמן בקריאת מאמרים בתחומים בהם הארגון עוסק. בין אם זה בינה מלאכותית, קיימות, או עורכי דין – אני רוצה להכיר את העולם של חברי הקהילה והאנשים איתם אני עובדת, אז אני קוראת מלא, עוקבת אחרי כל מה שרלוונטי עבורם (אתר, בלוג, פייסבוק, לינקדאין וכו'), מפעילה התראות מגוגל על שם החברה, ומנסה להישאר כמה שיותר מעודכנת.

זה דורש לא מעט מאמצים והכרות עם עולם תוכן חדש (ברוב הפעמים), אבל זה מייצר אותנטיות וחיבור אמיתי. והאמת, זה גם דיי מעניין.

שלושת הסעיפים האלו הופכים את הקערה על פיה, ונותנים לי את הכח והיכולת ללוות ארגונים באותנטיות, לראות תוצאות ולהניע שינוי אמיתי.

אם חושבים על זה, זה חתיכת כח-על.

הפוסט להוביל קהילה ארגונית מבלי להיות חלק ממנה: מה כדאי לעשות כדי שזה באמת יעבוד? הופיע לראשונה ב-Glue.

איך זה להוביל את נבחרת הסטוריטלינג של אינטל?

הדר ביסמוט — Sat, 05 Feb 2022 10:39:44 +0000

כחלק מפרוייקט "פסיפס" של קהילת מספרי הסיפורים של אינטל – התנסתי בתחושה של איך זה להיות מהצד השני: זו שמראיינים אותה.

גיא בסטקר, עובד אינטל וחבר בקהילת הסטרוטלינג שאני מובילה, שאל אותי על הדרך בה התגלגלתי להיות מובילת קהילות, איך בונים עסק מאפס, וגם איך זה לעבוד איתם ביום יום. וזהו, מכאן – אלו המילים שלו :) תהנו!

הדר החלה את התנסותה כמובילת קהילות בקהילת השוות באיזור פרדס חנה-כרכור – קהילת פייסבוק לנשים בלבד. לאחר זמן מה החלה להוביל את קהילת המובילות של קהילת השוות בארץ ובעולם. בהמשך הדר הצטרפה לקהילת אנשי העולם החדש אשר מגדירה מחדש את עולם הקריירה ומונה היום כ-39K חברים. אחד הפרוייקטים שנולדו מהקהילה הוא פרויקט השכונות בו מעבירים את הקהילה הוירטואלית למפגשים פיזיים ודרכם מחזקים את תחושת הקהילתיות בכל רחבי הארץ – מכפר ורדים ועד אילת.

בשנתיים וחצי האחרונות הדר הגדירה ויצרה עסק שמוביל קהילות בתוך חברות מהמובילות במשק, מייצר תחושת שייכות בקרב העובדים ועוזר להנהלה להשיג יעדים שונים בתחום המיתוג וכח האדם.

מה שהתחיל כדוגמא מהר מאוד קלח לשיחת בוקר מעניינת על קהילתיות, ביזנס ובעיקר תהליך מרתק של הדיוק העסקי של הדר.

מהי הקהילה הראשונה שלקחת בה חלק?

"בעקרון, הקהילה באמירים הייתה הקהילה הראשונה שלי וזאת שאהייה חלק ממנה כל חיי. שם גדלתי, התחנכתי וביליתי את מרבית זמני עד שלב הלימודים. מאוחר יותר, הגעתי לקיבוץ מענית ללימודיי פסיכותרפיה גופנית – בה בחרתי בעיקר כי היה חשוב לי לשלב בין הגוף והנפש. בתור חדשה באזור נחשפתי לקהילת "השוות באזור" שעזרה לי משמעותית בחיי היומיום: איפה מתקנים פנצ'ר? איפה הכי כדאי לעשות קניות? המלצה על איש מקצוע כזה או אחר וכו. הייתי מאוד נוכחת בקהילה ועם הזמן הבנתי שזה מה שנתן לי את הבוסט להפוך למובילה של הקהילה".

מה זה אומר להיות נוכחת?

"להגיב לשאלות של חברות הקהילה, לכתוב פוסטים, לעזור לאחרות כשאפשר".

כשאני מנסה להבין מאיפה הטייטל של "מובילת קהילות" התחיל, אני משער שהיית ראש מועצת תלמידים או משהו כזה. אני צודק?

"לא, ממש לא! לא הייתי ראשת מועצת תלמידים, רחוק מזה. בזמן הלימודים עברתי כל מיני תהליכים עם עצמי. אחד מהם היה לקחת יותר אחריויות ולתפוס תפקיד כגורם מוביל. בהמשך, ובמקרה לחלוטין, לקחתי טרמפ גורלי עם ליאת ורדי בר בדרך לתל אביב להרצאה שלה עצמה. קצת אחרי זה קיבלתי ממנה הצעה להוביל את קהילת השוות המקומית ומיד הסכמתי. הכל התחבר.

בזמן שהובלתי את הקהילה – השתמשתי ביכולת חיבור לאנשים, הגמישות והסקרנות שלי כדי להוביל את הקהילה קדימה ולעשות דברים מדהימים".

ומה השלב הבא אחריי השוות?

"כחלק מהתפתחות התפקיד עברתי להוביל את המובילות (יש קהילות אזוריות בארץ ובעולם). בשלב מסוים זה הפך להיות אינטנסיבי מידי ואישי מידי, ומצאתי את עצמי יותר ויותר מתפקדת כמין עובדת סוציאלית. המקומיות הביאה את הסיטואציות האלו לחיים האמיתיים, כמו למשל שישי בבוקר במכולת, האנונימיות פגה וזה התחיל פחות להתאים לי. בשלב זה, הגיעה הצעה לנהל את אנשי העולם החדש עם ליאור פרנקל (מכר שלי מהעבר). החלטתי לעבור לעולם הקריירה ולהתרחק מעט מהמקומיות. זה קרה דיי במקביל להקמת העסק שלי".

מה זה אומר להוביל קהילה? בעולם התוכן שלי זה אומר להניע עובדים, ייצור תוכניות ויעדים.

"באנשי העולם החדש אין יעדים מוגדרים אלא צורך שאנחנו נותנים לו מענה. התפקיד שלי הוא לעזור בשוטף, להחזיק את הקהילה ולשמר אותה. חוץ מזה, מאוד מאפיין אותי לקחת על עצמי פרויקטים בקלות ולראות כמה צעדים קדימה, וזה מה שהוביל להקמת פרויקט השכונות. הבייבי שלי.

יש לנו יעדים להתרחב במספר השכונות אבל אנחנו סלחניים מכיוון שזה מבוסס התנדבות. לעומת זאת בעסק שלי אני לגמריי עובדת עם יעדים. אני צריכה להראות אימפקט ולחבר אותו לאסטרטגיה של הלקוחות שלי. הבנה של הצרכים של הלקוח שלי ומה יעשה אותו מרוצה, ובסופו של יום למדוד גם דברים רכים כמו תחושת שייכות".

מה לגביי הנעת עובדים?

"אני משתמשת בהרבה כלים מעולם הטיפול לטובת הנעת עובדים ואנשים, ויצירת קהילה. אני יודעת איך להקשיב לאנשים, להבין מה חשוב להם באמת ולמצוא את הערך המשותף שיגרום להם לזוז. זו אומנות לכל דבר".

את מגדירה את עצמך כחלוצה בתחום. מה המשמעות של להיות חלוצה? איך מתחילים דבר חדש? מה היה הקצה חוט שלך?

"זה אתגר לא קטן. נקודת ההתחלה היא לחקור, לא לירות באפלה אלא לחפש את אבניי היסוד של המודל העתידי. קראתי הרבה וחקרתי, ישבתי ולמדתי, ביצעתי בפועל והתנסתי, ובסופו של דבר הדברים מתחברים.

לאט לאט יסוד חובר למשנהו עד שלפני חצי שנה מצאתי את החזון שלי, שהוא: להקים מרחבים לאנשים בהם הם יכולים להיות מי שהם.

מפה כל יסוד שמצאתי וכל אבן שאני מגלה אני מחברת לחזון, או שאני שומטת אותה במקרה של חוסר התאמה. אתה יכול לשמוע על זה עוד בפודקאסט שלי ושל כנרת יפרח – 'ביסמוט ויפרח' בפרק ללכת בדרך שעוד לא הלכו בה".

האם תוכלי לשים את האצבע על התכונה הכי בולטת שלך שעוזרת לך להוביל את תחום הקהילות?

"אני בן אדם של אנשים, אני מקשיבה ומתעניינת. זה עוזר לי לחבר אנשים ולרתום אותם לכיוון הכללי שאני מאמינה בו. נוסף על כך אני גמישה ומוכנה לוותר על כיוונים שהייתי בטוחה שנכונים תחילה אך התבררו כטעות. לעניות דעתי, שילוב התכונות האלו תורמים להצלחתי".

איך את מתארת את הקריירה שלך עד כה?

"כרגע אני רוכבת על רכבת ההרים של ההצלחות. העסק גדל ותחומיי העיסוק מתרחבים, אבל זה מגיע עם הרבה מאמץ, עבודה קשה וחוסר פשרות לגביי איכות וביצוע. שום דבר לא אוטופי ורומנטי כמו שזה עלול להישמע".

אני גם מרגיש לעיתים שאולי ההצלחה שלי מקרית, ושאני צריך להתאמץ מאוד כדי להצליח… זאת למרות שאני מכיר ביכולותיי וחוזקותיי.

"בדיוק! זו "תסמונת המתחזה". למרות שאנחנו יודעים שאנחנו טובים והעבר מוכיח שנחלנו יותר מהצלחה אחת או שתיים, עדיין ישנה ההרגשה שמישהו יגלה את ה"בלוף" שלנו.

ישנם כאביי בטן כשמתחילים משהו חדש, אבל מהר מאוד אני נכנסת בעובי הקורה, מביאה את הסקרנות ואת היכולות שלי ומצליחה להשיג את מטרותיי. אולי זה המנוע של ההצלחה, ההבנה שתמיד צריך להתאמץ ושום דבר אינו מובן מאליו…."

תוכלי לתת עוד מפתחות להצלחה?

"אני מאוד מקפידה על איזון בית עבודה, למשל – היום אני נוסעת עם חברה למלון למרות שיש לי הרצאה להכין לשבוע הבא, אבל אני יודעת שאשלים את זה בסופ"ש. בגדול אני מאמינה שצריך להיות לי כיף, הן בעבודה והן בחיים האישיים, ואני עובדת בשביל שזה יהיה כך".

איך את מסכמת את העבודה עם אינטל עד כה?

"וואו, אתם אדירים. אני ממש נהנת לעבוד איתכם כקבוצה וכפרטים. התוכן מעניין והאנשים ממש טובים, פשוט אנשים טובים וסקרניים. רואים שאתם (עובדיי אינטל) אוהבים את העבודה שלכם. גם אם אתם מחפשים שינוי, אתם מחפשים אותו בתוך הארגון.

אנחנו מרימים פה צוות שעובד יפה ומייצרים תחושת מחוברות ושייכות שמתאימים למודל העסקי שפיתחתי ובתכלס לחזון כולו".

אם יבקשו ממך למנות את החסרון והיתרון הכי גדולים בעבודה עם אינטל, מה היית אומרת?

"אחד הקשיים בעבודה מול החבר'ה באינטל זה התאגיד האמריקאי. יש פרוצדרות לכל דבר והגמישות היא די מוגבלת. בנוסף, אינטל היא סוג של עולם קטן: חיה בתוך עצמה ופחות מחוברת לאקו-סיסטם. בחלק של היתרון – זה מאוד קל ונוח לי לחבר אתכם לאקו סיסטם הגלובאלי ולהראות לכם את העולם החיצון. זה אפילו כיף!"

איך את מתמודדת עם הסינית הטכנולוגית שאנחנו מרעיפים עלייך? איך את לומדת?

"אני לומדת בעיקר מהסקרנות שבי. אני נחשפת לעולמות תוכן שונים ומגוונים וברגע שעולה נושא שאינו מוכר לי אני הולכת לקרוא או מבקשת הסבר במקום וכך אני משלימה את פעריי המידע. בסופו של דבר אני לא צריכה להגיע לפרטים אלא להבין את התמונה הכוללת.

אחד הדברים החשובים שלמדתי על פערי ידע הוא שאנשים ממש אוהבים ללמד אחרים אז כל מה שאני צריכה זה רק לשאול וכל ההסברים יגיעו בקלות".

ציון לתוכנית עד כה?

"9.5. אנחנו עושים דברים נפלאים, אפשר להרגיש את זה מכל חלקיי הפאזל".

שאלת סיכום שאני שואל את כולם (ואת הראשונה…) : במשפט או שניים תתארי לי החוויה הקולינרית הכי מרגשת שאת יכולה לחשוב עלייה.

"אני הכי מתגעגעת לחיטה המתוקה של סבתא שלי מהמושב. גם כשאמא מנסה להכין את אותה החיטה עם אותו המתכון – זה לא יוצא לה כמו לסבתא. בסופו של דבר זה מה שמחבר אותנו לסיפור שלנו, האוכל של הבית".

הפוסט איך זה להוביל את נבחרת הסטוריטלינג של אינטל? הופיע לראשונה ב-Glue.