סיכום הפרק

 

על Hibob

 

החברה חוגגת בימים אלו כעשור להקמתה, והיא יוניקורן ישראלי המפתח פלטפורמה לניהול משאבי אנוש (HR). המוצר מספק מענה End-to-End לכל השלבים שהעובד עובר בארגון, תוך שימוש בטכנולוגיות Cutting Edge כדי להגדיר ולפתח את עולם ה-HR העתידי.

 

כיום החברה מונה למעלה מ-1,300 עובדים ברחבי העולם, עם מטה בתל אביב ושלוחות נוספות בחו"ל. הארגון מתאפיין בתרבות חזקה של חדשנות, הכוללת קבוצות ייעודיות (כמו צוות ה-AI Mind) המקדמות פיתוחים עסקיים ואסטרטגיות AI פנימיות התומכות בצוותי הפיתוח והמוצר.

 

למה Hibob צריכים AI Champions?

 

היוזמה נולדה מתוך פער בין ההשקעה הכלכלית לשימוש בפועל: הארגון רכש רישיונות יקרים לכלים כמו Copilot, אבל גילה שאחוזי האימוץ (Adoption) עמדו על 30%-40% בלבד. עובדים רבים היו סקפטיים לגבי איכות התוצרים של ה-AI, או חששו שהכלים נועדו להחליף אותם.

 

גילדות הצ'מפיונס הוקמו כדי לגשר על הפער הזה ולהפוך את ה-AI מ"עוד כלי" לתרבות ארגונית:

• ההזדמנות: הצ'מפיונס משמשים כשגרירים שמראים לצוותים כיצד ה-AI לא מחליף אותם, אלא מאפשר להם להתמקד בעבודה משמעותית יותר ולשפר את ה-Velocity שלהם.

• שיתוף ידע ומניעת כפילויות: המבנה של הגילדות מאפשר לזהות פתרונות נקודתיים (כגון סוכנים או אוטומציות שפיתח עובד בודד) ולהפיץ אותם לכלל הארגון. ככה נמנע מצב בו מספר גורמים מפתחים את אותו פתרון במקביל, ונוצרת סטנדרטיזציה של כלי עבודה.

• שיפור מדדים עסקיים: המטרה הסופית היא לא רק שימוש בכלים, אלא קיצור זמני פיתוח, צמצום זמני PRs ו-Reviews, ושיפור איכות התוצרים.

 

בסופו של דבר, הצ'מפיונס הם הגורם המקשר בין החזון של ההנהלה (Top-Down) לבין העשייה והחדשנות בשטח (Bottom-Up), והם אלו שדואגים שהארגון "יחתור בסירה אחת".

 

איך הגילדות הוקמו?

 

זה לא התחיל במצגות הנהלה, אלא במטבחון: כדי להבין את החסמים האמיתיים, ליהי עמדה ליד מכונת הקפה וביצעה "סקר שטח" איכותני. היא אספה פידבקים מעובדים כדי להבין למה הם לא משתמשים בכלים הקיימים (תשובות כמו "התשובות גרועות", "אני יודע יותר טוב", או סקפטיות כללית). משם, תהליך ההקמה נבנה בכמה שלבים מרכזיים:

 

• איתור ה"משוגעים לדבר": ליהי זיהתה את העובדים שכבר היו "Savvy" – אלו שדיברו על AI במסדרונות והשתמשו ב-ChatGPT ביוזמתם. היא הפכה אותם ל-"Core Guild" – קבוצת מובילים הכוללת נציגים מהנדסה, מוצר ועיצוב, שעבדו איתה צמוד על בניית האסטרטגיה.

• חלוקה ספציפית: מתוך הבנה שצרכי הפיתוח שונים מצרכי העיצוב, הפעילות פוצלה לשלוש גילדות נפרדות – Engineering, Product ו-Design. לכל גילדה מונה לידר ייעודי, הוגדרו KPI's ספציפיים לתחום שלה, ונבנתה אג'נדה שבועית מותאמת.

• גיוס ומעטפת (Top-Down & Bottom-Up): הגיוס לגילדות נעשה באמצעות המלצות מנהלים (Top-Down), מה שנתן למהלך גושפנקה ארגונית. במפגשי ההקמה, שכללו כמו כיבוד, שמו את הדברים על השולחן: דיברו על הפחד מהחלפה על ידי AI והציגו את האלטרנטיבה – ההזדמנות להיות מובילים טכנולוגיים.

• יצירת שגרה ותשתיות: כדי לשמור על דופק גבוה, נקבעו פגישות שבועיות קבועות, נפתחו ערוצי Slack ייעודיים לכל גילדה (וגם ערוץ כללי בשם "AI in the house"), והוקם עמוד Notion מרכזי לתיעוד הידע והסשנים.

 

מה מבנה הפעילות של הגילדות?

 

כדי לשמור על דופק גבוה ופעילות רציפה, הגילדות מתנהלות בשלושה היבטים מרכזיים:

 

• שגרה שבועית (The Pulse): לכל גילדה יש מפגש שבועי קבוע (שמוקלט לטובת מי שלא יכול להגיע). האג'נדה נשלחת יומיים מראש על ידי הלידר, אך התוכן הוא ברובו "Bottom-Up": חברי הגילדה מציגים סוכנים (Agents) שבנו, משתפים ב-Best Practices (למשל, תובנות על עבודה עם Cursor) ופותרים בעיות יחד בלייב. המפגשים כוללים גם פינות קלילות יותר כדי לשמור על מעורבות.

• ניהול ידע ותקשורת: הפעילות מרוכזת ב-Notion ארגוני המכיל את רשימות הצ'מפיונס, לינקים למפגשים והקלטות. במקביל, התקשורת השוטפת מתנהלת בערוצי Slack ייעודיים לכל גילדה ובערוץ כללי משותף. בערוץ זה, ליהי הובילה בהתחלה "AI Digest" שבועי עם חדשות מהעולם, שהפך עם הזמן לערוץ אינטראקטיבי שבו העובדים עצמם משתפים חידושים וכלים שמצאו.

• ממשל וסנכרון (Governance): כדי להימנע מ"זריקת משאבים" ומפיתוח כפול של פתרונות זהים על ידי מחלקות שונות, נוצר לוח מרכזי לניהול הסוכנים והפיתוחים. התהליך מלווה על ידי צוות ה-"AI Mind" ואבטחת המידע, שמוודאים שהפיתוחים עומדים בסטנדרטים של הארגון ומאושרים מבחינת Security ו-Compliance לפני שהם מוטמעים.

 

אילו הצלחות נרשמו? מה הצלחתם לעשות כגילדות?

 

ההצלחה הגדולה ביותר של המהלך היא הפיכת ה-AI מ"עוד כלי" שההנהלה דוחפת, לתרבות ארגונית שהעובדים גאים בה. השינוי בא לידי ביטוי בכמה מישורים מרכזיים:

 

• אימוץ מלא ומיתוג: תוך חודשים ספורים (מפברואר עד יוני/יולי), הארגון הגיע מ-30%-40% שימוש ל-100% אימוץ (Adoption) של כלי ה-AI. מעבר למספרים, ההצלחה ניכרה בכך שעובדים החלו להגדיר את עצמם בלינקדאין ובמסדרונות כ-"AI Champions" כסמל סטטוס ומיתוג מקצועי, מה שיצר "באזז" ורצון של עובדים נוספים להצטרף.

• שיפור דרמטי ב-Velocity: המדדים הוכיחו התייעלות משמעותית – זמני ה-PRs (Pull Requests) ירדו מימים ליום וחצי בלבד, זמני ה-Reviews התקצרו, ותהליכי ה-QA הצטמצמו בצורה קיצונית.

• חדשנות טכנולוגית (Build with AI): הגילדות אפשרו יצירה של פתרונות טכנולוגיים מתקדמים, כמו חיבור (MCP) בין Figma ל-Cursor שצמצם משמעותית את תהליכי הפיתוח ב-Frontend. בנוסף, עובדים החלו לפתח באופן עצמאי סוכנים (Agents) שפתרו בעיות שהארגון כלל לא ידע שקיימות.

• מניעת כפילויות (Governance): העבודה המסודרת עם לוח מרכזי וצוות ה-"AI Mind" מנעה בזבוז משאבים. לדוגמה, המערכת זיהתה ששלושה עובדים ממחלקות שונות (שיווק, מוצר ו-CS) רצו לבנות את אותו סוכן בדיוק, והחיבור ביניהם חסך עבודה כפולה ומשולשת.

 

עם אילו אתגרים התמודדתם?

 

הדרך ל-100% אימוץ לא הייתה חלקה, וליהי מתארת מספר חסמים ומורכבויות שעלו לאורך הדרך:

 

• סקפטיות וחשש: בתחילת הדרך, "סקר המטבחון" חשף כל מיני התנגדויות – החל מטענות על איכות התוצרים ("התשובות גרועות", "אני יודע יותר טוב") ועד לפחד קיומי שה-AI יחליף את העובדים.

• בזבוז משאבים וכפילויות: ללא יד מכוונת, נוצרו "איים" של עשייה כפולה. באחד המקרים התגלה ששלושה עובדים ממחלקות שונות (שיווק, מוצר ו-CS) ניסו לבנות את אותו סוכן (Agent) בדיוק במקביל. האתגר היה ליצור מנגנון Governance ולוח מרכזי שימנעו את הבזבוז הזה.

• מחסום האמון ב"משימות הגדולות": גם לאחר שהשימוש בכלים הפך לנפוץ, עובדים נטו להשתמש ב-AI למשימות קטנות ו"להעיף" אותן, אך היססו לסמוך עליו במשימות ליבה מורכבות וגדולות. נדרשה עבודה של ראשי הצוותים והצגה של נתונים (Data) כדי לבנות את הביטחון הזה.

• דעיכת ההייפ (שלב ה"דפיברילטור"): כמו בכל קהילה, אחרי ההתלהבות הראשונית הגיעה רגיעה טבעית. ליהי מתארת את הצורך להפעיל "דפיברילטור" – להמציא מחדש את הפעילות, לרענן את ה-KPIs ולהפוך את הצ'מפיונס מ"שגרירים" ל-Creators ו-Builders, כדי לשמור על רלוונטיות ואנרגיה.

• כניסה תוך כדי תנועה (Onboarding): מכיוון שהמוטו היה שכולם "חותרים בסירה" יחד בקצב מהיר, לא נבנה תהליך קליטה מסודר למצטרפים חדשים לגילדה, מה שהקשה עליהם להדביק את הפער מול הידע שנצבר.

 

טיפים להצלחה

 

הטיפ המרכזי של ליהי הוא: "It’s all about the people". כדי להרים יוזמה כזו, היא ממליצה לא להתפשר ולגייס את ה"משוגעים לדבר" – אלו שמתעוררים בבוקר עם "אור בעיניים" ותשוקה אמיתית לטכנולוגיה.

 

ליהי מדגישה שמהלך כזה דורש אנרגיה גבוהה (ואפילו קצת "טירוף") מצד הצוות המוביל. לכן, חשוב למצוא את הפרטנרים שיהיו All-in יחד איתך, כאלו שמוכנים להשקיע מעבר לשגרה ושחיים את הנושא, כי בסופו של דבר – הפאשן של קבוצת הליבה (Core Guild) הוא זה שמניע את כל הקהילה קדימה.