סיכום הפרק

 

למה וויקס צריכה גילדות?

 

וויקס היא חברה ענקית עם מאות מפתחים. כדי שהחברה תמשיך לצמוח ולהתקדם, צריכה להיות סטנדרדיזציה בצורות העבודה וגם שיתוף פעולה ברמה גבוהה, יחד עם העצמאות שכל קבוצת מוצר צריכה כדי לדלוור. גילדות הן מודל גמיש שמאפשר לארגון לאזן בין עצמאות, שיתוף פעולה, ויצירת סטנדרטים כלל ארגוניים.

 

איך הגילדה הוקמה?

 

הגילדה הוקמה בתהליך טבעי כחלק מהאבולוציה של וויקס כחברה. הייתי ראש הצוות הראשון בוויקס לפני 12 שנה כשעדיין היינו שני צוותים, סרבר ופרונט-אנד. ככל שוויקס גדלה ונוספו עוד קבוצות מוצר, פתאום נוצר מצב בו חברי צוות שלי יצאו לעבוד בקבוצות מוצר אחרות. הבנתי שצריך למצוא דרך מצד אחד לעבוד בשיתוף פעולה עם קבוצות אחרות ולהרגיש בנוח להוציא מהנדסים ומהנדסות שלי לעבוד בצוותים אחרים, ומצד שני לשמר את התרבות הארגונית בצוות ולא פחות חשוב את המתודולוגיות שיצרנו ואת רמת המצויינות שהגענו אליה בעבודה קשה. וככה יצרתי את הקהילה המקצועית שלנו. הדגש היה על שיתוף ידע ושיתוף מתודולוגיות. עבדנו ככה בערך שנתיים עד שיצא הwhite paper המפורסם של ספוטיפיי על מודל הגילדות שלהם, ואז בעצם הבנו שאנחנו עובדים במודלים מאד דומים ושבעצם הקמנו גילדות גם כן. זה הגיע מהשטח וצמח משם.

 

כשהחברה גדלה עוד ועוד הבנו – כבר בגיבוי ההנהלה הגלובאלית – שצריך לעבוד במודל הזה בצורה כלל ארגונית ובצורה פורמלית. עד אז זה היה דברים שקורים, ואחרי שהבנו שיש לדבר הזה שם, וזה מצליח, עבדנו על להכניס את זה לסדר היום הארגוני, ורצינו לעשות את זה בצורה משמעותית. שמנו על זה זמן וכסף, ואחרי המון דיונים הגענו להסכמה ש 20% מזמן העבודה של המפתחים יוקדש לפעילויות בגילדות (עבודה בצוותים אחרים, קידום מקצוענות, פעילויות לימוד, תרומה לתשתית, וכו). זאת לא הייתה החלטה קלה, היו דיונים וריבים. אבל מבחינתי 20% זה המינימום להפוך גילדה למשמעותית, פחות מזה זה יותר כמו תחביב או משהו שהוא Nice to have אבל בלי אימפקט.

 

הגילדות הפורמליות הראשונות התחילו בעולמות הengineering אבל נכון לעכשיו לכל תחום בוויקס יש גילדה (בק-אנד, פרונט-אנד, מובייל, QA, פרודוקט, יו-איקס, HR, סקיוריטי, ליגל, וכו).

 

מה שקורה בגילדות משפיע על תהליכי עבודה כלל-ארגוניים ברמה הגלובלית

 

מה היא גילדת Engineering ואיך היא פועלת?

 

גילדה היא קהילה שמאחדת אנשים שעובדים באותו מקצוע אבל לא נמצאים באותה קבוצת מוצר. בוויקס קבוצות המוצר עובדות בצורה עצמאית מאד ונקראות companies \ קבוצות, והפעילות שלהן היא של חברת סטארטאפ לכל דבר. הגילדה היא למעשה קהילה מקצועית שמאחדת את כל אנשי המקצוע (למשל, בק-אנד), בלי קשר לאיפה שהם עובדים בתוך וויקס ביום יום. לאנשים יש שיוך כפול – הם חלק מהגילדה ברמה המקצועית והם חלק מהקבוצה שלהם מבחינת הפוקוס היום יומי. בנוסף, לפעמים יש תת נושאים שגילדות עוסקות בהן, ויש בתוך כל גילדה התארגוניות קטנות יותר, למשל פורום מנהלי פיתוח.

 

היות והיא קהילה מקצועית, חלק מהעשייה היא ימי עיון והעשרה, הרצאות, והמון למידה ושיתוף ידע. אבל מה שמייחד את המודל שלנו הוא שהוא "גילדה אופרטיבית" שהיא לא רק נועדה לשיתוף ידע אלא ממש לקביעת הסטנדרט המקצועי בכל תחום, והגילדה וחבריה הופכים לבעלי עניין בחברה בתחום שלהם. למשל, הגילדה מגייסת, צריך להתייעץ עם כל גילדה לגבי העלאות שכר (כי הסטנדרט המקצועי מוגדר בה), ויש לה גם מטרות והיא מדלוורת. למשל, לגילדה יכולה להיות מטרה של להקל על תהליכי עבודה בארגון.

 

חלק גדול ממה שגילדות עושות זה פיתוח סטנדרטים (למשל, לגילדת הפרודקט יש את ספר הפרודקט של וויקס בו יש פירוט שלם של איך נראה פיתוח מוצר בוויקס ומה מצופה מכל מפתח). וזה מגיע מתוך עבודת עומק שעשינו וממשיכים לעשות. ממש לקחנו את האנשים, שמנו אותם בקבוצות השונות, למדנו את העבודה שם ואת הצרכים והכאבים בכל קבוצה, אספנו פידבקים, ועל סמך זה כל גילדה יודעת לקבוע את הסטנדרטים של המקצוע בתוך וויקס, ויודעת ליצור כלים ותהליכים שעוזרים לכל הקבוצות בארגון. לא מדובר באיזה מגדל שן שקובע מה עושים top-down. גילדה זה כולם, זה של כולם, זה למעשה קבוצת עבודה מתמשכת עם נציגים של צוותים שונים בארגון. ואז אחרי שיש סטנדרטים, אנחנו מפיצים את הידע בארגון ומטמיעים אותו. כמובן גם דרך הגילדות – אנחנו רוצים להפיץ את הידע שצברנו ועבדנו עליו. מה שקורה בגילדות משפיע על תהליכי עבודה כללי ארגוניים ברמה הגלובאלית.

 

מבחינת מבנה, אז חשוב לציין שכל גילדה נראית אחרת (וכוללת מאות חברי גילדה), אבל למשל גילדות בתחום הengineering מורכבות מקבוצת הנהלה כשכל חבר\ת הנהלה אחראים על משהו (למשל גיוסים, אונבורדינג, וכו). תחתם יש אנשי תפעול, פיתוח, תשתיות, וכו.

 

מבחינת מדידה של הצלחה, קשה למדוד ידע. אנחנו יודעים שאנחנו מייצרים מהנדסים טובים יותר. אנחנו כן מודדים את השיפורים שאנחנו עושים לתשתית של וויקס, שאנחנו מזהים שהם נדרשים על בסיס פידבקים או צרכים שעולים מהשטח. אז פה כן אפשר למדוד, למשל, האם שיפרתי את זמן הפיתוח? כמה זמן חסכתי לקבוצות בכך שטיפלנו בצורה מרכזית בנושא שכולם אחרת היו מטפלים בו עצמאית? וכו. ככה אנחנו מגדירים KPIs וזה גם מייצר סטנדרדיזציה.

 

מתי הבנת שהגילדה מצליחה?

 

לא ציפיתי שהרעיון הזה יצליח כל כך. הדבר הזה תפס בחברה ואחר כך תפס בתעשייה. אין חברה בארץ שלא עברה בוויקס או בחדר שלי במטרה לללמוד על המודל הזה. גם לא ציפיתי לתמיכה כזאת מההנהלה, כשהמנכ"ל אומר בפירוש שאחד מסודות ההצלחה של וויקס זה הגילדות.

 

כשהקמנו את המודל, לא הכרחנו אף אחד להצטרף, זה תמיד היה רשות. אני זוכר שאפילו ממש בהתחלה, פתאום אנשים שלא היו חלק מהצוות שלשמו הגילדה נוצרה, רצו להצטרף. אנחנו גם רואים שהמטרות של הגילדה מושגות. למשל, במקום שמפתחים יעזבו, עבודה בגילדות מאד עוזרות בשימור כי הם פתאום נחשפים לקבוצות אחרות ומבינים שיש להם עוד המון מקום להתפתח. למשל, רוב הניוד הפנים ארגוני קורה אחרי שחברי גילדה עובדים בצמוד בקבוצה אחרת ב"שבוע גילדה" כשהם הולכים "לטעום" ממה שקורה במקומות אחרים. אנחנו מקבלים מלא פידבקים שאומרים שאנשים נשארים בוויקס בגלל הגילדות כי זה מודל כל כך ייחודי באקוסיסטם ונותן כל כך הרבה ערך מקצועי.

 

הפיצוח של ה-win-win: איך מוודאים שגם הגילדה וגם הארגון מקבלים ערך?

 

ה-Win לגילדה: ערך מקצועי ופיתוח אישי, חיבורים לקבוצות אחרות ואפשרות לפיתוח קריירה רוחבי בוויקס

 

ה-Win לארגון: שיפור דרכי עבודה כלל ארגוניים, עבודה בסטנדרט אחיד וגבוה, חסכון בזמן ובכסף, שימור עובדים, ניוד פנים ארגוני

 

מה האתגרים שהתמודדת איתם?

 

  • בתחילת הדרך כשניסינו להגדיר מהי גילדה ואיך הופכים אותה לממש משמעותית בארגון, היו המון דיונים, שלא לאמר ריבים, על כמה זמן מפתחים יקדישו לפעילויות שקשורות לגילדה. התפשרנו בסוף על מה שנראה לי המינימום, 20%, אבל זה היה מאד קשה. מנהלי פיתוח תהו איך הם הולכים לעבוד עכשיו עם מפתחים שטכנית עובדים איתם רק ארבעה ימים בשבוע. זמן מפתחים עולה המון כסף ויכול לתקוע פיתוח מוצרים. אבל בסופו של דבר שכנעתי אותם לנסות כמה חודשים ולראות שזה נותן ערך למרות האתגרים. בתקופה הקצרה הזאת הראנו שהארגון מצליח לעבוד בצורה יותר טובה ויעילה. פיתחנו מתודולוגיות ולימדנו את הארגון איך לעבוד. היינו הראשונים שעשו את זה, לא היו מתודולוגיות או כלים. זה אגב אחד הערכים שמנחים אותנו עד היום – הגילדה היא לא מודל חובה בארגון, אלא כל הזמן צריכה להראות שהיא מביאה ערך.
  • יש לפעמים פחד מסטנדרטיזציה. צוותים וקבוצות אוהבים את הדרך שלהם לעשות דברים לפעמים. לכן חשוב לעשות את זה בצורה טובה ולדעת איפה להפסיק. צריך ללכת על הקו הדק בין מה עושים ומה לא. מצד שני וויקס היא חברה ענקית עם מאות מפתחים. חייבים לייצר סטנדרטים אחרת החברה תתקע ולא תוכל להתקדם.
  • להיות בראש גילדה זה אתגר רציני. יש קונפליקט מובנה בעבודה בגילדות. גילדות מדברות שפה של איכות וסטנדרטיזציה, וקבוצות מדברות בשפה של דליברי ודדליין. לכן מפתחים שעומדים בראש גילדה צריכים לדעת לאזן בין שני הכוחות האלו ולמצוא את עמק השווה. זה אומר להניע אנשים ללא סמכות, לרתום אותם, וגם כל הזמן להראות שהגילדות מביאות ערך.

 

טיפים להצלחת הגילדה

 

  • תמיכה נלהבת של ההנהלה, יחד עם התחייבות אמיתית של זמן וכסף. אנחנו הקדשנו 20% מזמן העבודה של כולם בוויקס לעבודה בגילדה. זאת התחייבות רצינית. למזלינו ההנהלה מאד מאד תמכה. אם אין לך מספיק זמן לעשות משהו שמביא ערך, אז למה לעשות את זה? זה סתם בזבוז.
  • כל הזמן להסתכל מה עובד ומה לא כדי להביא ערך ולהצדיק את הקיום של הגילדה. זה נכון מול ההנהלה וזה נכון מול חברי הגילדות וזה נכון מול הארגון כולו שרוצה לראות תוצאות.
  • חשוב לעבוד על הפן החברתי בגילדות. כמובן שיש ימי כיף ומסיבות חברה ודברים טובים שכאלו, אבל בסופו של יום אנחנו מייצרים קשרים קרובים בין חברי הגילדה באמצעות עבודה משותפת. אז למשל, יש לנו "שבוע גילדה" בו לחברי הגילדה יש הזדמנות לעבוד בצוות אחר לגמרי או לעבוד על דברים שקשורים לפעילויות בגילדה. אנחנו מנסים שזה יקרה בזוגות כשבשאיפה הם לא מאותה קבוצה כדי שתהייה הזדמנות להכיר ולהתחבר עם אנשים חדשים. זה סוג של KPI שאנחנו מסתכלים עליו, להבין איך אפשר לחבר בין אנשים ולעודד אנשים לעשות שבוע גילדה.