הדר ביסמוט
ב‑16.10.2026 התפרסם דוח (נפתח בלשונית חדשה) של אנטרופיק על איך שוק העבודה משתנה, בדגש על איך זה קורה אצלם בחברה. יש בפנים מספרים ונתונים מעניינים, אבל גם לא מעט דגש על אנשים - שזה הדבר שהכי מעניין אותי כמובן.
בדוח יש התייחסות לנתונים הפנימיים של החברה (נפתח בלשונית חדשה) על תעסוקה, שימוש ב‑AI, תפוקה, סקרי עובדים, תקשורת פנימית, יומנים והחלטות גיוס, והחוקרים גם ראיינו 17 עובדים כדי להבין איך העבודה שלהם השתנתה.
הנה כמה דברים שתפסו אותי ואולי יעניינו גם אתכם, אבל קודם 2 הערות:
הערה 1: עצם זה שחברה כמו אנטרופיק מוציאה דוח על עולם העבודה והתעסוקה אומר לא מעט על כמה הם מבינים שמה שהם בונים, המוצר עצמו, משנה את כללי המשחק. הייתי רוצה להגיד שהם לוקחים אחריות ומבינים שהם משנים את השפה ואת שוק העבודה, אבל אני ממש לא בטוחה. אולי זה עוד מקרה קלאסי של greenwash (שקיפות מתוקה שבסוף מתגלה כמניפולציה), אבל לענייננו הספציפי הנ״ל - בואו ננסה רק ללמוד ממה שהם מפרסמים ולשכוח מהיתר, כי אין ספק שיש הרבה מה ללמוד מהם.
הערה 2: אנטרופיק היא חברת AI-Native, משמע שהתהליכים אצלם הרבה יותר קלים להטמעה בעולמות ה‑AI. לארגון ״רגיל״ ייקח המון זמן, תלוי הגודל שלו, עד שהוא יגיע לאיפה שהם נמצאים ויושפע מאותם הדברים.
מסקנה ראשונה: האיג'נטים עובדים יותר שעות מהאנשים
אנטרופיק טוענים בדוח שבאוגוסט האחרון (נפתח בלשונית חדשה) הם הגיעו למצב בו האיג'נטים בחברה עקפו פי 6 את כמות שעות העבודה של האנשים. משמע, כל שעת עבודה של עובד כבר הייתה שווה ל‑6 שעות עבודה של איג'נטים שהוא הפעיל בעצמו.
עם זאת, הם מדגישים שם שהאנשים נשארו קריטיים, וכל מה שהשתנה זה סוג האימפקט שלהם. סגנון העבודה משתנה, אבל האנשים חשובים לא פחות. אסביר יותר בהמשך.
מסקנה שנייה: כל אחד יכול (וחייב) להיות Builder
לפי הדוח, אצל עובדים שלא כתבו קוד (כמו דיזיינרים, PM-ים או אנשי סיילס), מספר הסשנים עם איג'נטים של קוד קפץ מ‑2 בחודש באוגוסט 2025 ל‑90 במאי 2026 (נפתח בלשונית חדשה), והדוח מביא כמה דוגמאות למה שהם בנו:
- איש מכירות (נפתח בלשונית חדשה) בנה לעצמו דשבורד ופייפליין שמותאמים לעבודה שלו. זה לקח לו בערך 3-4 שעות.
- מנהל כספים (נפתח בלשונית חדשה) בנה איג'נט שבודק בקשות רכש, כדי שאנשים יוכלו להתפנות לדברים אחרים.
- עורך דין (נפתח בלשונית חדשה) בנה אוטומציות שסורקות סיכונים והזדמנויות וממיינות שאלות משפטיות.
- מגייס (נפתח בלשונית חדשה) נעזר ב‑Claude כדי לפנות זמן, ובזמן הזה עיצב מחדש שאלות ראיון שהתיישנו ופגש יותר מועמדים.
- בצוותים הטכניים, מספר ה‑commits של מנהלים הוכפל (נפתח בלשונית חדשה).
צוות ה‑Product Design, שכתב תוכן שמופיע באתר של Claude (למשל "Hello night owl" או "Coffee and Claude time?"), בנה context graph (נפתח בלשונית חדשה) שמנחה איג'נטים לכתוב תוכן מוצרי טוב יותר. ואם אתם שואלים את עצמכם מה נשאר ל‑Content creator לעשות, אז הצוות עבר לכתוב evals ופרומפטים ל‑Claude. ככה הם מתארים את זה בדוח: "Writers who used language to drive human behavior are now using it to drive Claude behavior", כלומר - כותבים שהשתמשו בשפה כדי להניע אנשים משתמשים בה עכשיו כדי להניע את Claude.
הדוגמאות האלו קריטיות לכל אדם שעובד בארגון ולכל אדם באופן כללי בעידן הזה: זה לא משנה מה התפקיד שלך ומה אתה אמור לדעת או לא... זו אחריות שלך ושלי ללמוד איך עובדים עם AI, ומחברים את זה למקצוע שלנו, לעשייה היומיומית, ולשיטות העבודה שלנו.
מסקנה שלישית: צוואר הבקבוק משתנה והקרב הוא על תשומת הלב שלנו
כשיש כל כך הרבה איג'נטים, צוואר הבקבוק הופך להיות תשומת הלב של האנשים. הם אלה שמחליטים כמה התוצרים באיכות גבוהה, כמה הם עומדים בסטנדרטים המקצועיים והאם הם יכולים להתקדם לדבר הבא. לפי הדוח, בסשנים אינטראקטיביים (נפתח בלשונית חדשה) האיג'נט מחכה לאדם כ‑80% מהזמן, ואחד המהנדסים תיאר את זה (נפתח בלשונית חדשה) כמו "צבא של Claude-ים, וכל אחד מהם מבקש את תשומת הלב שלי". גם אצל עובדים לא טכניים, לקרוא את כל מה שהאיג'נטים שלהם מייצרים היה לוקח חצי שבוע עבודה (נפתח בלשונית חדשה). אני, אישית, מקדישה המון שעות רק לאישור תוצרים, תכלול פרויקטים שלהם והבנה בפרטים הקטנים כדי לוודא שהם לא עושים שטויות. לא קל בכלל.
כאן חשוב שתכירו מונח חדש, meta-work: לבנות skills ל‑Claude, לכתוב תוכניות וביקורות בשביל איג'נטים אחרים, לבנות דשבורדים שמנטרים את האיג'נטים, ולתעד איך העבודה נעשית. עובדים מתחילים להשקיע בכל אלה, שהם בעצם העבודה שמסביב לעבודה. החלק הזה עלה מ‑10% מהסשנים של עובד ממוצע בסתיו 2025 ל‑22% באביב 2026 (נפתח בלשונית חדשה), וההנחיות הקבועות שנכתבו לאיג'נטים (נפתח בלשונית חדשה) עלו מכמה מאות ביולי 2025 ל‑8,500 לאחר שנה.
ומעבר לתשומת הלב, בואו נדבר על זה שהתפקידים מתעגלים (משמע, פרודקט יכול לבנות מסכים ודיזיינר יכול לשלוח PR וכדומה).
במיטאפ גילדות האחרון שארגנתי ביחד עם HoneyBook, העברתי הרצאה (נפתח בלשונית חדשה) על איך גילדות עוזרות לתפקידים להתעגל ולכל אחד לגעת בעולמות של מקצועות אחרים. זו אחת הסיבות שבגללן חשוב להעמיק בידע המקצועי הספציפי של כל תחום, אבל בעיקר להבין איך מונעים את צוואר הבקבוק שנוצר בין המקצועות השונים.
הדוח מדבר על תשומת הלב של האנשים, ואני רוצה ללכת צעד אחד מעבר: זה שאפשר לשלוח PR לא אומר שיודעים איך לעשות את זה נכון. זה יכול להוביל לבעיות פרודקשן אמיתיות. אז כרגע מה שקורה ברוב הארגונים זה שה‑review נעשה על ידי אנשי המקצוע הרלוונטיים והסטנדרטים הגבוהים שהם מציבים, מה שאומר שתשומת הלב נופלת בסוף על איש המקצוע ״המקורי״. אם הדיזיינר נגע במשהו שקשור לפרונט, הפרונט יצטרך לאשר, ואם הפרונט נוגע בעולמות המובייל, המובייל יצטרך לאשר, ואלה בדיוק ה‑bottlenecks. לכן כל אחד מהם צריך להבין איך הוא הופך את המקצוע שלו לכזה שצריך כמה שפחות אישור אנושי, וזה דורש להעמיק את הסטנדרטים, ולא להפך.
כאן נכנסת הגילדה
גילדה תמיד הייתה הבית המקצועי, המקום שבו מקצוע מגדיר את עצמו: הכלים שאנחנו עובדים איתם, איך נראה תהליך עבודה טוב, והסטנדרט שמחזיק אותנו ביחד. פעם לגילדה היה קהל אחד, אנשי המקצוע, והיום יש לה קהל נוסף: האיג'נטים שעובדים איתם. אבל אם לכל אחד יש איג'נט משלו, לפעמים אפילו כמה, והוא זה שמחליט מה הסטנדרטים, נוצרים סטנדרטים שונים, תוצרים ברמות שונות, והמון איג'נטים שעושים מה שהמפעיל שלהם אומר להם לעשות. במקום זה, גילדה מאפשרת לכל זה להתחבר, ולייצר סטנדרט ארגוני משותף.
בהרצאה (נפתח בלשונית חדשה) הראיתי שכשגילדות מתחילות לעבוד, הן בונות את שכבת הקונטקסט של ה‑AI לכל דיסציפלינה בנפרד, והשלב הבא הוא לגרום לידע הזה לעבוד גם עבור הדיסציפלינות האחרות, וככה מצמצמים את צוואר הבקבוק בין המקצועות.
כשאנחנו בונים, למשל, סטנדרטים לעיצוב, את כל ה‑rules, את כל ה‑assets ואת ה‑brand book, ומייצרים אותם בצורה טובה, יהיה לאנשי פרונט קל יותר להתעסק עם דיזיין (הדוגמאות כמובן מאוד שטחיות, אבל רק בשביל להבין את העיקרון). וכשאנחנו בונים את הכללים לפרונט ועושים את ההכשרות הנחוצות כדי שאנשים ירגישו בטוחים, יש לנו את הצד השני של ה‑design, שיכול לגעת בדברים שקשורים לפרונט.
הנקודה הכואבת במיוחד: ג'וניורים
לפי הדוח (נפתח בלשונית חדשה), מאז תחילת 2025 שיעור הג'וניורים במחלקות הטכניות ירד מ‑21% ל‑14%. בגיוסים החדשים לתפקידים טכניים הירידה חדה עוד יותר, ושיעור הג'וניורים מתוך כל מי שגויס לתפקידים האלה ירד מ‑27% ל‑9%.
גם מה שמחפשים בגיוס משתנה, והשינוי הכי ברור הוא הדגש על שימוש יצירתי בכלי AI. ב‑2024 (נפתח בלשונית חדשה) מראיינים ציינו את הניסיון של מועמדים עם כלי AI בכ‑5% מההערכות לתפקידים טכניים ובכ‑7% לתפקידים לא טכניים, וב‑2026 השיעור הזה גדל פי 3 בתפקידים טכניים ופי 4 בתפקידים לא טכניים. בתפקידים טכניים, העלייה הכי גדולה (נפתח בלשונית חדשה) הייתה בהערות על אוטונומיה ושיקול דעת.
לפי הדוח, אנטרופיק עושים כבר היום כמה צעדים כדי להתמודד עם השינוי בתפקידים:
- מערכת שמתריעה ועוקבת אחרי תפקידים (נפתח בלשונית חדשה) שעוברים שינוי בגלל AI, כדי להעביר אנשים בזמן לתפקידים שמתאימים לכישורים שלהם ונמצאים פחות בסיכון.
- העדפה לניוד פנימי: כשתפקיד משתנה, החברה מעדיפה להעביר את העובד לתפקיד אחר בתוכה. ב‑2026 (נפתח בלשונית חדשה), הסיכוי של עובד שנמצא בחברה לפחות שנה לעבור מחלקה בחודש נתון היה גבוה ב‑50% לעומת 2025.
- תגמול דרך מניות: הרבה מהעובדים (נפתח בלשונית חדשה) מחזיקים במניות של החברה, אז כשהחברה מצליחה בזכות השינוי, גם הם מרוויחים ממנו. הכותבים מסבירים שהעובדים מלמדים את האיג'נטים את המומחיות שלהם ורואים את שגרת העבודה שלהם משתנה כל הזמן, והם לא עושים את זה בחינם. לדעתם, קשה לדמיין הטמעת AI שטובה לעובדים בלי שיהיה להם חלק כספי בהצלחה שלה.
הדוח עצמו כותב בכנות (נפתח בלשונית חדשה) שאף אחד מהצעדים האלה לא פותר ישירות את הירידה בגיוס ג'וניורים, ושהגנה על עובדים קיימים לא עוזרת למי שלא גויס מלכתחילה.
הדוח מציין גם (נפתח בלשונית חדשה) שבחלק מהתפקידים העובדים מתרחקים מהעבודה היומיומית שבנתה את הכישורים שלהם מלכתחילה, ובעיניי זה בדיוק המקום שבו ג'וניורים לומדים. אם החלק הזה עובר לאיג'נטים, צריך לבנות לאנשים דרך אחרת ללמוד. בדוח אין פירוט על איך הם מתכוונים לעשות את זה, ומציינים שלצד מה שהחברות עושות צריכה להיות גם מדיניות ממשלתית של הכשרה מחדש ותמיכה בהכנסה (נפתח בלשונית חדשה).
מה הייתי לוקחת לארגון
לקראת סוף הדוח (נפתח בלשונית חדשה) מצוטט אחד המנהלים בחברה, שאמר ש-"a workforce that is anxiously worried is not a workforce doing its best work", כלומר עובדים שחיים בדאגה לא עושים את העבודה הכי טובה שלהם.
התקופה הנוכחית, שמרגישה כמו עשורים שלמים ולא שנים בודדות, מייצרת המון דאגה, לחץ ותחושת אי ודאות גדולה. כל אלו מתלווים לכישורים שצריך לרכוש בזמן אפס, ותחושת FOMO שרק מתעצמת.
אין לנו איך לצאת מהמירוץ הזה (אם אנחנו רוצים להיות בשוק העבודה, ובדגש על העולם הטכנולוגי), אבל אנחנו כן יכולים לשאול את עצמנו כמה שאלות.
כאדם פרטי:
- כמה זמן אני מקדישה לעבודה עם AI והיכרות עם כל הכלים שהארגון מנגיש לי?
- איך אני משדרגת את תהליכי העבודה שלי עם AI?
- מה אני עושה כדי לספר ולשתף בדברים שאני עושה?
ואם אני מגיעה מהצד של הארגון, הייתי שואלת:
- מי כותב את הסטנדרטים שהאיג'נטים עובדים לפיהם, והאם הם משותפים?
- איפה ההחלטות נכתבות, ככה שגם אנשים וגם איג'נטים יכולים למצוא אותן?
- מה הדרך של ג'וניור אצלנו להפוך ל‑Builder?
יש לנו אחריות. בואו ניקח אותה.